工作总结|商业模式培训总结（热门12篇）
时间：2020-05-03商业模式培训总结（热门12篇）。
商业模式培训总结 之 一
社会学家与文化研究者认为，人类目前具有的最基本的心理和行为特征就是形象消费方式与形象导向思维模式。
可以说，我们目前的生活已经被形象包围，当今世界“形象就是实力和财富”的观点也得到了普遍认同，形象学的研究领域正在逐渐扩大。
在各城市之间，会展实力的竞争已经被人们所关注，但是会展形象的竞争还没有得到有效的重视。
因此应该充分认识到占领会展市场的关键因素之一就是一个鲜明、独特、富有吸引力的城市会展形象。
各大城市如果没有鲜明的会展形象，就无法在激烈的市场竞争中取得一席之地。
目前专门研究城市会展形象领域的文章还没有，但已有学者在其学术论文中提到城市会展形象的作用和提出应该塑造一个鲜明的会展地形象。
城市会展形象的塑造，可提升一个城市的整体形象和知名度。
冷晓认为通过会展活动可以改善和塑造新的城市形象。
王书占()等认为通过会展经济的发展有利于树立国际大都市的形象，提升城市经济效益。
陈晓阳(2002)等认为城市形象的经营离不开大型主题商业文化活动，而会展是重中之重，具有知名度的城市多数是靠会展活动经营起来的。
卞显红(2002)认为会展活动可以提升城市形象，促进城市建设，提高城市地位。
何昀(2002)认为会展旅游对一个城市树立国内、国际形象能起到一个助推器的作用。
刘英茹(2002)认为会展经济能够推动城市经济，创造高效、快捷的形象传播渠道，其主题要与城市形象契合。
朱立文认为发展会展业有利于一个城市或地区提高知名度，产生国际影响。
吴艳坤认为会展活动的社会效益可以使会展双方以及会展主办城市的知名度、社会影响力和示范效应得到有效提高。
宋建军认为会展活动可以扩大城市在世界范围的影响。
国务院发展研究中心市场经济研究所副所长任兴洲也提出会展经济可以提高主办城市的知名度。
城市会展形象的塑造需要有一个鲜明的会展目的地形象。
何建民认为应该通过系统的营销方式全面提升城市作为会展目的地的形象。
杨玉莉等认为应该有一个会议会展中心地的形象。
刘德艳提出了会展胜地的概念,认为会展胜地就是举办会展活动享有盛誉的地方。
卞显红也认为目的地形象是会展旅游者决策过程中的重要影响因素。
会展目的地形象可以影响人们的决策活动，提升会展目的地的经济效益和社会效益。
这两种看法都认识到了城市会展形象对于城市整体形象的促进作用，可以提高城市的名气，提升会展目的地的经济效益和社会效益。
但这些只是研究了城市会展形象的作用，而对具体城市或地区的会展形象要素的构成并没有进行研究。
本文所理解的城市会展形象就是城市作为一个会展目的地在人们头脑中应该具有的形象，是一个由若干要素构成的有机整体。
城市会展形象是在各个构成要素有机综合的基础上形成的，各个要素相互作用才能成为城市会展形象的整体表现，形象的整体表现又会对各个要素的发展产生影响，城市的会展形象能够影响人们是否前来该城市参加会展活动。
城市会展形象是城市形象的一个功能表现，是城市形象的一个子系统，它具备城市形象要素中同城市会展业发展相关的要素。
一个城市有了明确的会展形象，可对政府的工作有一定的辅助作用，政府可以根据城市的会展形象制定城市会展业的营销计划和营销口号，并且还可根据这个会展形象制定对会展业和城市的基本建设部署等。
城市明确的会展形象可以提高城市的吸引力，可为城市吸引到更多的人流、物流和信息流，拓宽客源市场，吸引到更多的外来投资、技术和管理经验，有利于城市的对外合作与国际交流，加速城市经济的发展。
城市明确的会展形象可对该城市的会展业发展起到一定的引导作用，会展业可以在城市会展形象的指导下不断完善自身的结构，促进资源优化配置，达到健康发展的目标。
城市明确的.会展形象可对人们产生一定的吸引力，可以吸引更多的人士前来参加会展活动，并且增强人们前来该城市参加活动的信心，可间接地促进城市会展业的发展，达到一个良性的循环。
国际会展名城在空间发展模式上，呈现出集聚的发展模式。
在展会级别上，会展发达国家国内各城市有不同的分工，会展发展规划合理，不同的城市具有不同的品牌展会，并同城市的支柱产业等相关联。
在品牌营销上积极实施海外扩张战略，在国外成立办事处、合资公司、兴建会展场馆和移植品牌展会等。
在人才培养和网络应用上都非常成熟。
另外，交通网络的发达也是一个必不可少的因素。
从国际会展城市的发展现状来看，它的会展业发展条件主要包括支撑条件和辅助条件两个方面。
支撑条件是城市发展会展业的基础和支撑;辅助条件是城市发展会展业的外在表现。
而我国会展业的发展还处在刚刚起步阶段，一个城市或地区还不可能同时具备所有条件。
因此，本文认为会展业能够在一个地区发展的必备条件包括：
1.内部条件。
这方面包括有一定量的会展人才、较好的会展服务水平、较多的大型会展企业、建立会展行业协会、具有一定规模的会展场馆等，并且当地居民也要欢迎前来参加会展活动的人们。
2.经济条件。
会展业的发展需要一定的经济实力作为支撑。
因此，一个地区会展业能够发展起来需要具有一定的经济实力，能够吸引人们前来这个地区举办和参加会展活动。
3.硬件条件。
人们前来参加会展活动，该地区需要解决人们的吃、住、行等一系列问题，并且也需要提供在会展活动举办期间的一系列配套设施，如满足人们在供电、供水、邮政、电信等方面的需求。
4.政府的支持。
任何产业的发展都需要得到政府的支持。
政府可以为会展业的发展建造良好的社会环境，提供一定的法律保障，从宏观方面保证会展业健康、有序的发展。
在对城市会展业发展条件和对城市会展形象进行研究的基础上，本文认为城市会展形象的构成要素分为核心要素和基础要素两部分。
核心要素是该城市会展形象的重要组成部分，基础要素是该城市会展形象的基础组成部分，两个方面是相辅相成的。
1.会展场馆。
任何一个知名的会展城市都有大型的会展中心，甚至在有些城市，大型会展中心同时也是一个旅游景点，是该城市的标志性建筑物，已经融入到了市民的生活中。
比如因香港回归而闻名的香港会议展览中心，现在就是市民休闲的好去处，同时也是内地游客参观的一个旅游景点。
大型的会展中心也可以是一个城市的标记，向人们展示着城市的会展形象。
2.会展行业协会。
专门的行业协会，可使会展行业的自律性和内部协调能力增强，这样就避免了政府直接介入会展活动的尴尬状况;一个强而有力的行业协会也是一个城市会展形象的突出表现。
另一个方面，健全的行业法规，也可使会展行业结构清晰，并且利于管理和更好的发展。
健全的行规也会从侧面宣传良好的城市会展形象。
3.会展企业。
会展企业类型可以有很多种式样，包括会展策划组织企业、会展场馆物业企业、相关服务企业等等，本文中的会展企业仅指会展策划组织企业。
会展企业是城市会展业发展中必不可少的一环，企业的规模、企业的管理水平、企业的数量等对于城市会展形象的塑造而言，都是非常重要的。
4.会展人才。
会展人才可以为会展活动提供更齐全、更详尽的管理和支持，可以保证会展活动的顺利实施，是人们感受一个城市会展形象的表现要素。
5.会展服务。
会展服务是我们在构筑城市会展形象时必须要重视的一个环节，服务质量好能够提升城市在人们头脑中的印象，可以间接地起到对城市的促销作用，能够使城市在今后的招商引资方面拥有更多的优势。
6.会展营销。
营销是形象传播的有利辅助条件之一，形象的宣传也必然需要一定的营销手段。
对于城市会展形象来说，营销的目的就是让人们注意到这个城市的会展形象，从而吸引更多的人前来参加会展活动。
核心要素是城市会展形象的主要组成部分，是同城市会展业发展直接相关的因素。
1.城市设施。
一个城市设施的完善程度是人们来到这个城市所首先感觉到的因素，它能否为人们提供更加快捷便利的需求，直接影响着这个城市在人们头脑中的印象。
2.政府的支持与服务。
政府的支持和完善的管理可以给会展活动提供更为长久的生命力，同时也可以创造出一个更利于会展业发展的环境，创造出一个更有秩序的环境，是城市会展形象必不可少的一个要素。
3.城市精神。
城市精神是指生活在城市中的人们在改造自然、社会和自我的活动中，共同创造出的行为规范、风俗习惯等等。
本文所指的城市精神仅指该城市居民的精神，即城市的居民是否欢迎人们前来参加会展活动，是否具有一种能够容纳外来文化的精神状态。
4.城市经济水平。
会展活动总是在经济较为发达的城市和地区举办。
会展业要求城市具有一定的经济水平，因此经济水平是城市会展形象的一个要素构成。
5.城市目标和支柱产业。
在发达国家，会展业的发展体现出了与城市发展目标相一致，趋向于城市支柱产业的趋势。
比如汉诺威的支柱产业是工业，它的名牌展会是汉诺威工博会;巴黎是一个时尚之都，它的化妆品展和时装展就非常出名。
因此，在分析城市会展形象时，城市目标和支柱产业也是一个重要的因素。
基础要素是城市会展形象的基础组成部分，是城市会展业发展的宏观支持因素。
基础要素和核心要素两个方面相互影响，相互联系，共同构成了城市会展形象的要素。
参考文献：
2.王书占,郭敏.城市会展经济问题的调查与思考[J].江苏商论，2002
3.陈晓阳,许维祥.促进我国会展业发展的对策研究[J].华东经济管理，2002
4.卞显红.会展旅游参与者决策过程及其影响因素研究[J].旅游学刊，2002
5.河昀.湖南发展会展旅游业的优势、不足及对策[J].财经理论与实践，2002
6.刘英茹.会展经济：城市形象的一抹靓彩[J].城乡建设，2002
7.朱立文.中国会展城市备忘录[M].北京：中国海关出版社，
商业模式培训总结 之 二
看过电影《赤壁(上)》的人一定还对一个情节有印象，就是诸葛亮和周瑜给曹军摆了一个八卦阵，孙尚香将偷袭而来的曹军引入阵中，诸葛亮跟周瑜坐镇中央高处用旗子指挥，待将曹军人马分割围住之后，就见关羽、张飞、赵云等大显身手，在每个小网格中将敌将打垮。。。
我想说的就是，商业模式好比这八卦阵，而核心竞争力好比这关羽、张飞、赵云几员大将
商业模式就像古战场的阵法一样，可以创新和领先，而且，商业模式是可以学习和模仿的;但是，商业模式不能自然地保证你成功!这就好比找一帮村民花半个月时间也能摆出八卦阵来，但是，你没有关羽、张飞、赵云是什么都白扯的，照样得败下阵来
而核心竞争力就完全不同了，比如这三员猛将，这个差距可不是想弥补就弥补的。核心竞争力也无法拷贝和抄袭，这就像说智力不能模仿一样，能力也不能模仿!想想在上高中的时候，你就是跟班上总考试第一的尖子学生一样的起、居、学习，你照样考不上第一，原因在于智力差距不容易靠形式来弥补。关羽、张飞、赵云能力远在每个被围住的小格子里面的曹军之上，加上阵法的配合，取胜就是自然的了
然而，仅有核心能力是有风险的，它也需要模式的辅助才能发挥效能到极致。如果假设关羽、张飞、赵云冲进曹操的百万大军之中，可想而知，你有再强的核心能力，也难取胜，能逃命回来就不错了。在这一点上，八卦阵就起到了关键作用，它能让核心能力得以发挥和巩固，并且核心能力之间还可以跟整体资源形成某种互助优势，让整体更强大
当然，如果没有关羽、张飞、赵云这个核心竞争力，恐怕诸葛亮也不会摆什么八卦阵，还是老老实实借东风去吧!可见，阵法也需要有核心支撑要素，甚至这是阵法的依赖要素，设计阵法的时候已经考虑到它的使用规则。商业模式也一样，如果培养不出核心竞争力，那么，任何创新的商业模式都只能是启发后来者或者被竞争对手所用
比如眼下流行的电子商务，像京东商城吧，如果你没有采购能力，你没有物流控制能力，有个再好的网站和模式也白搭，这个模式所依赖的核心竞争力就是：你是更好的买手、你能更便捷地交付、你能在这个(客户价值)基础上更好地控制成本和风险。那些死的或者将死的，都是没有培养出核心能力或者不知道核心能力在哪里而盲目烧钱，误将商业模式当成了核心竞争力
核心竞争力的塑造包括“能力”与“资源”两种要素形式
(1)“能力”是动态的，也是不安全的，但容易获得，比如：你也做团购网，你有很强的供应商寻找和整合能力，也有很好的协调和组织消费用户的落地能力，这就像肯德基会选址一样，这叫本事，容易成功。这个些能力任何企业都在不断培养ing，区别仅仅是快慢、水平高低的问题。然而，这个“能力”是不稳定的，会随着组织结构、人力资源、企业策略的变化、竞争对手的强大、市场需求的变化而随时丧失其原有的优势地位和作用
(2)“资源”是积累下来的，静态的，安全的，但是不容易获得(不考虑那些先天占有自然资源的、垄断的。。。)，因为获得商业资源要有长线眼光，在别人不注意的时候你就开始跑马圈地了;一旦大家发现这种商业资源的价值也来抢，你有优势挡竞争对手于外围;资源是有限的，一旦被某一方霸占，很难抢回来。
比如：QQ做了10多年形成了7亿人的用户群和粘性的社会关系网，这个资源已经积累出来了，腾讯只需要躺在这个资源上慢慢赚钱就行了;其他人想抢回来这个资源太难了;你必须重新建设、创新、开发一种资源，比如：新浪的微博，正在用另外一条途径建设一个庞大的有粘性的用户群和社会关系网，一旦它建成，别人也别想抢
这些资源是真正的、企业建立起来的、稳定的核心竞争力，构建于这之上的商业模式，怎么看怎么有理;反过来，同样克隆一下这个商业模式，因为你不具有让这个商业模式发挥作用的核心竞争力，商业模式于你没有任何价值。如果这时候你才想起要重新培养一个像人家一样的、适用于这种商业模式的`核心竞争能力，那简直是Mission Impossible!因为那个培养出这种核心竞争力的社会环境已经一去不复返了，历史不能再现!比如：大家都说格兰仕的总成本领先战略很好，是它的核心竞争力，但是你现在做一个试试，很难!格兰仕在那个年代培养出的成本文化，如：艰苦朴素、勤俭节约的精神，在现在的中国，企业面对80后、90后的时候，你再讲讲勤俭持家，谁理你呢!这就是俗话说的世易时移，变法宜矣!时髦的话叫错过了最佳的时间窗口!
所以，当你看好一个成功企业的商业模式，你也想直接套用一下，异想天开地认为那样会成功，那你得掂量掂量自己有没有人家那基因，人家那企业生态系统，不是一套用上就能成功的!所以，不是商业模式不能抄，商业模式是能抄的，就像八卦阵谁都可以摆一样，但不是谁都能赢的!因为你不具备与之相匹配的核心竞争力!
如果你创新了一种新的商业模式，而且你领先别人培养出了支撑这套模式运作的核心能力，那你成功的概率就大，否则，模式本身不能保证你成功，而只能给后人提供参考价值!就好象八卦阵是你发明的，但是不一定你用的最好，因为你可能不具备有相应的资源!
我认为，(1)商业模式确实没啥，看明白了就是这个，无他，分析别人的商业模式，你可以借鉴也可以抄袭，任何企业都有属于自己的商业模式，有的简单、有的复杂，有的新颖、有的陈旧，而已!(2)核心能力大家都在打造，当你看到那个动态“能力”时，你会很欣慰，还可以培养的，但是，(3)当你看到企业长期奋斗、悄然积累出的那个“资源”时，你只能告退或者投降了
通常那些成功的企业，都是优先培养自己的核心能力，并且不断审视自己的商业模式，在基于自己已有的核心能力(或者是正在塑造的核心能力)的基础上，不断完善商业模式，让优势得以彰显，让能力发挥到极致!很多人往往到了人家企业成功的时候才发现它，并错误地归功于它拥有了一个不可复制的商业模式(连埃森哲也这么说，汗)，其实，它是经历了慢慢征程，才成就了今天的能力优势，并且为之设计了一套最好的阵法!
在这个急功近利、心浮气躁的年代，没有人看过程，那个不吸引人，那个不具有激励性，甚至那个不够戏剧性，核心竞争力塑造是十年苦工!大家看的都是结果，成功者的光环，错误地寻找成功的秘诀，妄想一夜暴富，立刻成名，看到成功者的商业模式拿来就用，误以为这就是成功的法宝!差之毫厘、谬之千里也!
商业模式培训总结 之 三
《创新商业模式》培训心得
李索 招聘部
《劳动合同法》修正案已于2012年12月28日十一届全国人大常委第三十次会议通过。在人力资源行业，一场变革由此揭开。一石激起千层浪，许多中小人力资源公司就此一蹶不振，抑郁满怀，对他们而言，无异于末日将临，大难临头；同样，机遇与福音也带给像红海这种人力资源规模大企，滚滚商机正沸腾而来。 古《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久。”其中“穷”可理解为：处境不好或旧患到极致之地。反思红海，从成立至今沿用的劳务派遣盈利模式仍占据者主营收入的大头，而国家政策法律对劳务派遣限制条文的出台无异于在我军的阵营中斩杀了上将首级，主将一死，谁堪大任？
而集团熊坚董事长早在09年就苦苦思索红海的未来出路，红海未来的发展，如何定位自身，归根结底在于一条：商业模式的创新。时至今日我们已有许多在用的新模式与新产品，如八大主流业务，线上线下管理，风险式责任派遣外包等，尤其注重于推进服务产品和服务模式战略化转型。
美国经济学家熊彼特谈到过创新：新产品、新的生产方法、新市场、新原料来源、新的产业组织形态。而商业模式的创新，我认为，大可总结为：更加从注重客户价值出发调整自身模式、有系统完整性的共赢模式、模式能够支撑企业在行业内长期盈利。
在拜读同事的《创新商业模式》一文，以及聆听文副总的创新商业模式的培训讲座后，我们不难发现，红海目前的盈利模式多靠赚服务费生存，其成型产品多为靠量的累积、靠规模的多少赚钱。归根结底，商业模式的创新是为了企业的发展和盈利，是为了谋求自身先在行业内有自己的立锥之地，而后，树立大柱之基。红海的未来商业模式创新之路究竟在哪？如何创新？作为一个初出茅庐的从业小辈，我想，我并没有雄厚的理论储备和扎实的现实经验可供我侃侃而言。文副总在培训中曾谈到过，红海未来的盈利方式要紧抓风险型，走风险
服务的这条道路，细化人力资源外包的概念，推出多样化的产品服务。
从以前人力资源学到过的知识角度出发，我觉得商业模式创新首要是更为关注企业运营的各个方面，包括在企业自身及其产品和服务的定位上、在选择合作客户上、在获取和利用各种必要资源渠道上、以及在进入市场等，而且构成企业运营的各个方面、各层次之间相互先例、相互依赖的逻辑关系。部门与部门之间，分子公司之间，资源要做到整合和优化。所以，未来的的商业模式创新避免不了的要重新布局公司内部的构架，内部的组织设计。只有内部的凝结与优化才能做到实力的最大化，公司效能的最大化。例如作为人力资源的翘楚的FESCO,其发展战略里有：调整四种结构，整合五种资源。就是结合自身优势资源领域，退出劣势资源领域，做大做强。
公司创新的商业模式一定是多样化的盈利产品共存，组成全方面、多角度的战略化布局。新商业模式下的红海的人力资源外包业务必定是从符合多种行业以及不同性质企业不同需要出发的，做出多种方案可供客服选择，定位多样化，专注提供全方位的人力资源外包业务。
商业模式培训总结 之 四
目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。
商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢？从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。
商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。
百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台；芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，
商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。
最后需要提请读者注意的是，无论企业采用什么样的路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行，“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准：为顾客提供更多的价值、降低顾客的代价、为顾客提供更好的价值、更快速地为顾客服务。这一点是包括克里斯坦等众多管理学大师所再三强调的。
商业模式培训总结 之 五
前段时间，姐姐给外甥买了一只小兔。
一开始我还纳闷，一向特爱干净整洁的姐姐怎么能够容忍小兔在家里地板上来回撒野。姐姐给出答案，小兔太小，排量非常有限；白天很少吃喝，基本都晚上解决。
“那万一兔子大了怎么办？”我疑惑地问。“没事，人家回收，我可以再换一个小的。”姐姐说。这句话引发了我的好奇，原来兔贩子也有一套独特的商业模式
首先，他不仅卖小兔，而且卖整体解决方案——小兔还小，要吃奶。他卖一套吃奶的装置和一个笼子。
你每天还得给小兔买牛奶，慢慢地把兔子养大。可是兔子一大，问题就未了，尿多屎多，味道太重，再放家里养，几乎难以消受：而且，大兔子可能就不讨人喜欢了。
你放心，兔贩子早就想到了。他设计了第二道环节：你可以拿大兔子来换小兔子。然后他再把大兔子以更高价格卖给需要大兔子的人。你帮助他养兔子，养大了再拿一只“贵”的兴高采烈地换个“便宜”的，换完了还要说声“谢谢啊”。
在这种模式下，就形成了绝对的客户忠诚。只要你喜欢兔子，或者孩子喜欢兔子，一旦你从他这购买，以后你只要想养，对他的黏性就特别大。因为养大了他给你换，养死了，还可以从他那儿以低价再买一只。
因为先前他卖了一套设备（兔子奶瓶）：这可是人家专门研发的产品，如果你不养兔子，这套设备就没有用武之地了。
如此初次“小兔+奶瓶+笼子+饲养方法”先小赚你一把；然后“大兔换小兔”又赚你一笔差价，这中间还包括你帮助人家圈养的成本。再次，有了他那套设备，你可能会持续养兔，无论兔死还是兔大了，你总是持续为兔贩贡献利润。最后，每次来你家的亲朋，免不了与你家可爱的小兔亲密接触，产生了兴趣，你还乐此不疲地介绍，帮助兔贩子达成更多生意。
这种商业模式也在于创新，有一套有趣的设备，用养兔的解决方案、小兔的可爱以及人与动物长期相处的感情，套牢顾客，然后用一套模式把顾客变成终身顾客，并能够引发顾客的转介绍，将顾客变成最佳粉丝型忠诚顾客。
商业模式培训总结 之 六
常识：先有商业实践，后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程。
所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
常识一：先有鸡还是先有蛋
所有人都说QQ的商业模式很无敌，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理”。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
常识二：早起的鸟儿未必有虫吃
今天，大的产业潮流很容易判断，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势，毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成“定位”，但它的本意是“从外部向内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
常识三：没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。
很多年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DELL，早就已经OUT了。
常识四：商业远比商业模式更复杂
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。
所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
商业模式培训总结 之 七
在两天的学习和避免营销策略之后，我想谈谈我们的芝麻开放平台需要改变的连接关系，以及芝麻开放与用户之间的关系。
uber的伟大之处是改变了连接关系！在过去，我们有车，但我们不能去接。我们必须联系出租车公司和政府，然后再联系用户。然后，uber通过软件直接与用户连接，颠覆了二层关系。
首先，它颠覆了用户和出租车之间的联系。其次，它改变了出租车之间的连系。因为连接的改变，重塑商业模式。微信为什么牛？
因为它真正把人联系起来，找到用户的痛点和刚性需求，然后解决。
时机对了是先驱，时机错了是先烈。伟大的公司，都是从小功能开始做。比如我们芝麻开门从游戏入手，以前游戏开发缺资金和推广渠道，现在游戏团队直接来芝麻开门平台，玩家众筹，玩家分享推广，有了游戏创作过程中的参与感，又能比其他不是平台用户的玩家有先机，玩家也有动力把游戏推广出去。
改变了游戏团队与推广的关系，颠覆了分销平台，解决了用户推广问题。
优步的跨境创意营销和双倍补贴在品牌和口碑方面都做得很好，进而影响用户，用户才是根本。芝麻开门不仅是一个新的文化共享平台，也是品牌合作的广告载体。
我认为用户的特点是：他们不必付钱给你，定期使用你的服务和产品，直接与你连系，定期与你互动。这些都使用户的条件。很容易成为客户，也很难成为用户。因为滴滴是从快车上开发出来的一款专车，只要世界上有一家汽车公司，它就会成为它的客户，但前提是它要连接很多用户。
我们芝麻开门本身所具有的情感标签是：不欺骗。这种情感有足够的吸引力，让我们这一代互联网本地人聚集在这里。所以我们不会假设用户，假设产品，也不会试图挑战用户的常识。
我们要让芝麻开门给予用户自由和空间。芝麻开门成为用户生活，用户的生活就是芝麻开门。芝麻非常跨界，与各个行业交叉，与阅读、时尚、音乐、活动、论坛等都有联系。
芝麻门让用户过上非常丰富的生活，用户可以决定给芝麻门添加什么颜色。用户参与自己喜欢的活动，了解自己喜欢的诗人，然后开始在那里工作，这也可以保持用户最大的热情。
芝麻开门付费其实是为了获得更多原创文化（根本），步骤是为了付费时间吸引更多用户，在一个平台上，供需双方必须先关注一方，然后刺激另一方，才能疯狂增长。因此，我们必须利用技术和算法来提高效率，从而降低补贴成本和内容交易价格。如果把芝麻门比作一种新型机器，算法就是它的效率引擎，而补贴则是让机器发疯的燃料。
芝麻的开放价值观是建立一个自由放任的自由市场，一个基于技术和算法的社会。
芝麻开门是一种极具破坏力的商业模式，当然会面对很多困难，一些来自“既得利益”，一些来自我们这种新模式本身的困惑与探索。
当口碑芝麻开门，成为相当于付账的动词时，有什么品牌效应比这更强大？
下来我谈谈跨界创意营销。芝麻营销首先要选择目标市场，通过创造、传递和传播高质量的用户价值来获取用户、留住用户、提升用户。
案例一：晚点的时间，芝麻开门买单！
暑假将至，学生抢票困难，火车经常晚点，造成出行延误，引起学生的广泛投诉。好像有人把它放在板上，看着已经举起的屠刀，没有办法。芝麻开门将取代时间的两个概念，而旅客延误的时间是有价值的。打出“为你买单”旗号，并且通过视频《街头采访“列车晚点，怎么办？
”》、＃芝麻开门了＃微博话题、《芝麻开门为你晚点的时间买单》视频、媒体芝麻开门上线报道等内容，海量曝光芝麻开门，将芝麻来门短时间内为大众所熟知。
案列二：世界那么大!你和爸爸去看看！
这个故事可以概括为“小女孩婉萧用蜡笔写信给西游公司为爸爸请假，然后爸爸的上司就回信同意了”。微博进行转发炒作,打温情牌。
信的内容：“亲爱的芝麻大叔，你可以在我爸爸上班的时候，给他放一天假吗？比如让他在周六休息一天。
因为我父亲每周只能在星期天休息一天。他回家时非常疲倦。他很久没带我去玩了。婉萧。附笔：
那天是爸爸的生日。再附笔：这是夏天（暑假）。
”“亲爱的婉萧，感谢你的来信和你提出的要求。你父亲一直在努力工作。他向芝麻和全世界数百万人展示了许多美丽和令人满意的东西。由于他的生日快到了，我们意识到夏天请周六假的重要性，我们决定在7月的第一周请他一周假。
世界那么大，你和爸爸去看看！一周的旅行我们全买单。祝好！
芝麻大叔。
商业模式培训总结 之 八
没有人能否认麦当劳的成功。作为全球快餐行业的绝对霸主，麦当劳的任何举动都会引起行业的强烈关注和震动。近日，麦当劳在其官方网站上高调宣布，将在地域和价格方面扩大特许加盟店的选择范围。除北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省暂时未开放特许加盟业务以外，在二三线城市都将开放特许加盟业务。为加速其在中国市场上的布局，部分餐厅的加盟费可能低至200万元人民币左右。
同时，麦当劳在其官方网站上开设了全新的“特许经营”频道，里面详细介绍了特许经营的条件和申请方式。只要有200万元特许加盟费，投资者就有机会申请经营一家麦当劳餐厅。与此前动辄800万元的特许加盟费，经过此次调整，特许加盟费仅为此前的25%，一举砍掉了75%的加盟费，这对于想加盟麦当劳的商家和个人绝对是一个重大的利好消息。同时相对于以前在中国市场和风细雨的对特许加盟形式秘而不宣的操作方式，麦当劳的此次高调宣布也预示着麦当劳在中国市场营销战略的变化。
据麦当劳官方资料统计，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特许经营餐厅。麦当劳方面称，特许经营将在未来成为推动中国麦当劳业务发展的重要因素。
麦当劳中国的困境和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。如今，麦当劳在中国已经拥有超过1200家的餐厅，从业员工超过了60000人，成为中国快餐行业的领头羊之一。然而，即使在这种成绩面前，麦当劳也抬不起头来。与同时来自大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然在全球范围内肯德基仍然与麦当劳不是一个重量级的竞争对手，但是在中国市场，麦当劳却已经被肯德基远远抛在了身后。据统计，肯德基在中国市场拥有超过2600家的餐厅，数量是麦当劳的2倍以上，同时，在单店竞争力上，麦当劳也大大逊色于肯德基，这使得麦当劳在中国市场相对于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同时，以真功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起也对麦当劳形成了一定程度的正面竞争。这些都让在全球快餐市场独占鳌头的快餐霸主麦当劳面临了现实的压力。
1、本土化战略缺失。
营销大师弥尔顿?科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。而习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做适应顾客的改变，使得其在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐食品并不符合很多中国人的口味，在欧美流行的“汉堡文化”在中国市场遇冷，对于麦当劳来说，也是一瓢冷水，印证了麦当劳本土化战略的缺失，而意识到了这种备受冷落之后的麦当劳，并没有针对中国消费者的习惯，做出适应于本土化的改变，使得麦当劳的本土化不足策略备受指责，麦当劳也为此付出了沉重的代价。而肯德基以鸡肉类产品为主，更适合中国人的口味，并不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。XX年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员”，专门开发适合中国人口味的老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡等产品，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
2、营销战略滞后迟钝。
XX年12月，成都麦当劳双楠店突然“关门谢客”，这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。据透露，四川麦当劳所开办的分店当中，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损或者半亏损状态。而就在麦当劳成都双楠店关闭的余波之后，XX年5月底，在广州也出现了麦当劳店因为经营不善，传出了被关闭的消息。在快速发展的中国市场关门谢客，对于麦当劳来说，不啻于是莫大的讽刺。然而，总结和梳理麦当劳对于中国市场的战略，却发现这种事情的发生是情理之中。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。同时，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，在目标市场的战略性店铺设立上往往被肯德基抢得先机。即使在对同一个目标店铺选址的决策过程中，也经常败北于肯德基，麦当劳只能望楼兴叹。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，营销战略的缺失，使得麦当劳对于中国市场的反应速度相比竞争对手慢了半拍，差距日愈明显。
XX年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，还抛售了在海外四个国家的房地产，这也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。
XX年9月，麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划（plantowin）”，将总部由香港迁至上海，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动，以期重塑昔日辉煌。这些，都可以看作是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麦当劳叔叔为中国市场而变。
3、营销模式滞后于中国市场的发展。
一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。XX年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到XX年初提出的175家开店目标。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。XX年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实现大规模突破的重要因素。
麦当劳商业模式如何变革与重塑
战略管理大师迈克尔?波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。
特许经营模式
所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：直营连锁：即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁：即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁：即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
在XX年之前，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素。而面对竞争对手的巨大挑战和自身竞争能力的不足，麦当劳开始反思自身在中国市场的运作模式，并寻求经营模式的转型。
转型的重要决策之一就是在中国市场全面实行加盟连锁经营。麦当劳在中国的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，并为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。而加盟费从800万直降为200万，这是麦当劳给予特许经营商开出的让利条件，也是送给特许经销商商的“大礼包”，其目的是为了吸引更多的人加盟到麦当劳的特许经营大军中来。
同时，麦当劳方面还对加盟者的资质审核显得格外谨慎。规定加盟者必须对麦当劳品牌有强烈认同感；具有企业家及追求卓越成功的精神；具有成功的经营管理经验及忠诚正直的品德操守；愿意全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；愿意以全职、9-10个月的时间投入完成特许经营前训练和评估；没有犯罪及破产的记录。麦当劳认为，这些是保证所经营的麦当劳餐厅保持稳健发展的基础条件和要求。
而从管理上来说，特许经营店必须坚持以下基本的“麦当劳原则”：
（1）高度程式化的服务与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这不仅要保证特许经营店符合麦当劳的严格标准，也要保持麦当劳品牌形象的统一。
（3）完善的培训体系。特许经营商不仅要接受9-10个月的特许经营前训练，而且需要定期安排去麦当劳大学学习。
（4）联合广告基金制度。让特许经营店联合起来，以便筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。麦当劳让特许经营商之间良性竞争，共同发展，同时为加盟者创造条件，使其各显神通，促使各特许经营商营销良策层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升服务，实现共荣发展。
在中国市场大力拓展特许经营商业模式，对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。确实，随着麦当劳的特许经营全球化和在中国市场的快速发展，它所承担的风险会越来越大。但是，即使是姗姗来迟，也会产生相当于巨核的爆炸力。麦当劳的特许经营模式也必将对其竞争对手肯德基的业务拓展策略产生强大的冲击，并有可能改变目前麦当劳在中国市场始终处于下风的境地。据估计，麦当劳的特许经营餐厅将占到整体总数的20%左右，这将对推进麦当劳的餐厅布局，纵深拓展麦当劳的渠道营销网络产生重大而积极的影响，也会对目前二三级市场上传统的快餐行业产生巨大的冲击。
商业地产运作模式
也许在中国，在街头随便进行拦截式调查，问麦当劳是做什么的，估计99%的人会回答麦当劳是做汉堡的，因为在中国人的心目中，麦当劳就是汉堡包的代表，以金色的“m”为代表的麦当劳汉堡的标识已经深深地印在中国消费者心中了。然而，麦当劳总裁雷?克罗克却说“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。”
而其实在美国，商业地产的成功运作是麦当劳取得巨大成功的主导推动力。在麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由麦当劳向土地所有者租来的，麦当劳通过长期承担，定死租约的方式获得低价地产。但在转租给其加盟者时，却理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价可以达到20%到40%，形成一个巨大的商业地产增值空间。同时，当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。据有关资料统计，在麦当劳的收入中，有25%来自直营店，而有75%是来自加盟店，而在这其中，总收入的90%是房租所产生的收入。值得玩味的是，麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。
在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一，也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。此次麦当劳大规模招募特许加盟商，一方面是针对竞争对手咄咄逼人的攻势所采取的反击策略，同时也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点，寻求商业地产运作模式突破的破冰之举。
而对于麦当劳来说，借鉴在美国市场成功的“特许经营+商业地产”运作模式，当它在中国地产市场蓬勃发展的今天，总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的品牌以特许经营的方法扩张时，麦当劳将在很大程度上变成为一家经营房地产的企业。可能到时人们在谈到麦当劳时，想到的不仅仅是可口的汉堡包和薯条，还可能是一个商业地产市场运作的绝顶高手，这也将对目前中国快餐市场的市场格局产生一定的影响，并也对商业地产的运作模式带来一定的思考.
商业模式培训总结 之 九
中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业，家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。
第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。
第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。
我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。
跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。
海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。
海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的，
有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。
我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。
我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。
商业模式培训总结 之 十
一个典型的MBA毕业生在听到一个创业计划的时候，问的第一句话通常是：“你的商业模式如何？”接着，他会用在商学院学到的一些战略模型、营销模型和财务模型把这个“商业模型”分析一通，至于这个商业模型背后的价值观和创业激情往往是被忽视的。
这是一种典型的商学院思维，大多数职业经理人也是这么做的。但这一套办法并非总是奏效，特别是对于那些创造了一个新兴市场的企业而言更是如此。
这也从某种角度解释了为什么大多数最具创新性的公司——比如英特尔、微软、苹果、西南航空、耐克和星巴克——的创始人或CEO都不是MBA毕业生。他们通常都是创造案例而不是学习案例的人，他们的“商业模式”都是事后总结而不是事先规划出来的。
当28岁的霍华德·舒尔茨第一次走进星巴克位于西雅图的店面时，吸引他的是星巴克咖啡豆的香气。当时的星巴克拥有四家店面，老板是因为喜欢咖啡才做这笔生意的。他们宣称要提供美国最好的咖啡豆，赚不赚钱倒是次要的，而且当时星巴克并不卖咖啡饮品。
如果舒尔茨当时刚从商学院毕业的话，他大概不会去放弃一份收入不菲的工作去星巴克工作的。依照商学院的传统思维来看，星巴克当时的“商业模式”并不吸引人。吸引他的是星巴克创始人的核心价值观和发自内心的热情，而他希望把这种价值观传达给别人。
因为价值观，舒尔茨来到星巴克出任市场主管工作；因为价值观，舒尔茨离开了星巴克自立门户，几年后将星巴克收购；因为价值观，舒尔茨创造了一种新的商业模式和代表生活方式的咖啡文化；因为价值观，星巴克成长为一个既“可敬”又“可爱”的品牌。
在舒尔茨的自传《将心注入》中，他还描写了许许多多星巴克发展中的故事。看完了这本书，给我印象最深的不是星巴克的“商业模式”，而是在商业背后那些活生生的人，他们满怀热情，追求梦想，敢于尝试一些未知的事情，坚持核心价值观，从而成就了一个品牌。
对舒尔茨的直接感受则来自于他本月初在上海国家会计学院的一次演讲。在那次演讲中，他讲了他小时候父亲因为受伤而失去福利保障的例子，讲到他在星巴克开创了每一个雇员都拥有公司股份的先例。星巴克的很多商业模式都在他个人的价值观中找到了答案。
那次演讲打动了在场所有的人。因为他们看到的不仅仅是一个成功的商人，而且是一个让人尊敬的人，他个人的魅力甚至是星巴克品牌魅力的一部分。星巴克的故事也说明了一个道理，那些关注个人的企业不仅会让人更加喜欢它，在财务上也可以是完全成功的。
“鞋子是真实的，而利润只是一个结果。”德鲁克曾经说过这样一句话。在非常看重股东权益的今天，这一点值得所有企业深思——“利润”背后是“鞋子”，而“鞋子”背后则是“人”。这些人心怀梦想，坚持某种价值观，这是所有成功品牌背后隐秘的力量。
在《将心注入》这本书里面有一句话：“如果你根据空气动力学来研究蝴蝶，它不可能会飞起来。这是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。”这句话对于热衷于研究商业逻辑的人同样具有启发意义——很多事情是实践创造出来的，而不是计划和分析出来的。
商业模式培训总结 之 十一
经常有人来我这里谈合作，他们经常问我们是哪种商业模式，开始我都一个个的很耐心的解答他们，慢慢的我就发觉有点不对劲，“商业模式”这个概念有这么普及吗？
在问我这些问题的人中，有在内衣这个行业经营多年、经验极其丰富的老人，有刚入行的新兵，甚至还有之前压根就没有从事过经营活动的新人，他们的文化程度也有高有低，社会经验也各不一样，
终于有一次在回答完一个大姐的咨询之后，我反问她，你们在使用什么样的商业模式？
她说她不知道。
“那你为什么问我们在用什么样的商业模式呢？”
“我咨询了好几个内衣公司，他们都说他们有什么样的商业模式，我想你们肯定也有的”
“那他们是什么样的商业模式呢？”
“加盟模式啊！”
“加盟模式？加盟都普及了，还能叫做模式？你能具体点吗？”
她想了下，说：“好像也没什么特别的，我问了好几家，他们说的什么模式都差不多，就是几折供货给我，我按照不低于吊牌价8.8折销售；然后就是形象货柜怎么支持，再就是人员培训什么的。”
“还有吗？”
“就这些啊！”
我算是弄明白了，很多人所说的“商业模式”其实充其量就是一个“商业方式”，估计很多连那些给别人宣导“商业模式”的人自己都不太明白什么叫商业模式吧！
商业模式这个名词第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。它的英文名叫Business Model，风险投资者使用这一名词比较多。对风险投资者来说，有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
那么，什么是商业模式呢
商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），具有自己能复制但不易被别人模仿的商业特性。
商业模式简单的说就是企业通过一种独特的、不易被模仿的商业途径来整合产业链的各个环节，让参与进来的各个企业、投资者和消费者共同获益的一种商业系统，
在现实生活中，很多人所说的商业模式往往只是一种商业方式。
商业模式不同于商业方式：
1， 商业模式是一个宏观的经营体系，它整合了企业在经营过程中的各个环节，让各个环节协同高效运作，并以一种简单的方式表现出来，外界人看到的只是它的表现方式。而商业方式仅仅是一种微观的、具体的经营方法。
2， 商业模式的设计由内而外，它外在的表现往往很简单，让人有种“一看就会”的感觉，但却又是无法模仿。曾经有个非常有实力的企业看到了都市丽人模式的强大爆发力，不惜花血本请风云营销师策划、请当红明星代言，但就是没能整出第二个都市丽人，还把自己的老品牌整成了四不像，市场受到特大影响，公司也元气大伤。
商业方式就是在经营过程中所使用的不同方法，它很容易被模仿，很容易千篇 一律。
3， 商业模式就像一台发动机，它可以创造源源不断的动力，催生无限的商机。如全世界最有价值的餐饮企业麦当劳，它的主打产品是汉堡，但它的汉堡基本不赚钱，因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，要用最好的油，超过十分钟没卖掉就得扔掉。但麦当劳靠它的汉堡吸引人气，靠可乐、薯条、玉米等赚取“小”钱，靠集中采购、降低供应链成本赚取“中”钱，通过商业房产赚取“大”钱（麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间）。商业方式不具备延伸性。
4， 商业模式具有时效性。当一个商业模式运行多年之后，它的运作机制已经不再是经营机密，可以轻易被竞争对手模仿。当一个商业模式在行业里普及的时候，它就不再是一种商业模式，而是演变成为一种商业方式。如现今的内衣行业，绝大多内衣品牌都是通过发展加盟商的方式来经营的，“加盟”已经在行业普及了，所以，“加盟”只能是算作内衣行业的一种经营方式，而不是商业模式。
田苗，武汉天赐内衣品牌管理机构总经理，毕业于湖北经济学院，先后从事过医药、营销企划和服装行业。在内衣行业工作多年，曾服务于多家著名内衣（集团）公司。武汉天赐内衣品牌管理机构是一家立足湖北、面向全国的内衣品牌运营商，现旗下主要经营品牌有美胸皇后调整内衣、帝梦诗内衣和秀界塑身衣等品牌，欢迎进入公司网站
商业模式培训总结 之 十二
伴随中国经济结构调整的不断增强，商业竞争也已经从产品竞争、企业竞争、产业链竞争过渡到商业模式竞争阶段，企业不但需要学习如何设计商业模式，还应更好的理解如何从商业模式的设计中为企业找到新市场与空白市场，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。无论是互联网行业，还是传统行业，商业模式的学习或模仿主要从以下三个方面着手
如何学习或复制商业模式，首先需要了解商业模式设计的思想源头，只有了解最初动因，方能更为深刻的理解各种商业模式变化形式，才能在纷繁变化中准确的抓住商业模式设计的本质，从而为我们更好的学习或复制商业模式提供理论基础。从商业模式的定义来看，制定的商业模式的基础是满足或挖掘消费者的显性或隐形需求，中间过程是企业整合了各种要素和模式，目的是为给消费者提供更新、更高价值的产品或服务。结合商业模式定义和案例分析，商业模式设计思想主要分为以下三种。
第一，商业模式塑造时突出把握全新市场机会
世界经济与技术的不断向前发展，不但会产生新的产品，也会诞生新的行业，尤其是伴随互联网的出现，信息网络和传统需求相结合，将衍生出许多全新的行业或全新市场机会，这也是我们发现商业模式更多的被互联网企业所使用的核心原因之一。当我们面对这样的一种史无前例的市场机会潮时，由于没有成熟的商业模式可以模仿或借鉴，所以需要我们创造崭新的商业模式来满足这些市场新机会。此时，商业模式的设计出发点则是为了把握这些全新的市场机会，使企业能够有效的捕捉这些市场新机会，这也是商业模式不断发展的最大动力。
在个人电脑之前，软件产品最初只是运用于商业领域，软件只是同相应的硬件平台紧密绑定的，如 IBM 的软件只运行于 IBM 的机器，他们主要服务于商用客户，软件业尚未形成一个单独的产业。伴随着20年前第一台IBM个人电脑的出现，这不仅仅是一个新产品的推出，而是一个新产业的开端，是信息革命开始的标志。微软敏锐的发现软件开发成本由于分摊于庞大的个人用户基础，因此降低了软件价格，使软件能够直接面向了广大个人消费者，软件可以不再成为硬件的附属品。为了把握信息革命开始后的第一个市场机会，决定将软件从硬件体系中剥离出来，并为软件业务发展单独设置商业模式，让软件运行于各个不同品牌的个人电脑，而再通过销售外包、专注技术等方式带来了巨大的市场，使微软成功开拓了软件行业。
从微软的软件商业模式的案例中我们不难看到，微软发现了软件行业及个人软件产品的新市场机会，在个人电脑领域成功将软件与硬件分离，并针对性的设计了全新的商业模式，虽然遭到了一些硬件厂家的抵制，但是由于微软用高品质的软件产品和消费者能够接受的价格，满足了个人电脑使用者的需求，并为消费者提供了更高的价值，最终使微软公司获得了成功。
第二，商业模式再造时突出产业价值链整合
商业竞争已然进入到商业模式的竞争阶段，企业均非常重视商业模式的打造，行业内优秀企业所制定的商业模式理所当然的存在被竞争对手学习或复制的可能性，同时市场竞争和消费者需求变化也使导致商业模式不可能永远保持高匹配度。如果行业内优秀企业想保持领先优势，避免与其他竞争对手提供相同的产品或服务，就需要阶段性的对现有商业模式进行再造，使自己的商业模式不断处于领先状态，为消费者更高价值的产品或服务，从而在战略高度保持模式领先和竞争壁垒。这种商业模式的再造将是基于产业链的重新整合式的再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，而对产品或企业内部职能的调整均不能满足企业重获行业整体竞争优势的需要。对企业而言，产业价值链的整合调整，将为企业带来更多的行业机会。
IBM是企业管理方面的泰斗，现阶段已经不仅仅出售产品或服务，已经开始对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。纵观IBM的发展史我们发现，IBM有二次较大的`商业模式变更。第一次是在IBM研发出个人电脑之后，为了继续获得了个人电脑的先发优势，保持产品技术领先和高利润，IBM第一个实施纵向一体化为主的商业模式，开始整合上下游产业链，使IBM获得了成本优势和核心技术，继续保持了多年的领先优势。第二次是当IBM获得产业链整合和管理的能力之后，其余主要竞争对手通过复制和学习，也同样具备了这些能力，而由于技术的通用化和零部件生产的规模化优势到来，纵向一体化优势日益微弱，提供给消费者PC产品的差异化却越来越小，商业模式在竞争对手的复制下已经不再适应行业竞争的需要，到了必须要进行整改的时候。由于单独的对个人电脑产业价值链进行整合的办法已经被IBM之前使用过，戴尔和苹果等主要竞争对手也只能采用企业内部价值链整合的模式进行(第三种设计思想)，即通过直销和体验模式不断赶超IBM，并取得了较好的成绩。此时，IBM由于不能找到更佳的商业模式，毅然出售PC业务给联想。而IBM的商业模式随即出炉，其宣称在软件、硬件和服务领域为客户提供整体解决方案，这就意味着IBM如今的商业模式将是整合软、硬件和服务三大业务，充分发挥IBM在三大业务的综合优势，并使三大业务的产业价值链互相整合、互相支持，形成一个相关业务相互融合的全新商业模式，至今已经取得卓越的成就。
香港利丰作为世界外贸行业的标杆企业，利丰的商业模式也是伴随外贸行业的发展而经历了采购代理、采购服务、无疆界生产、虚拟生产、全供应链管理五个阶段，其每个阶段的商业模式均被中国广大外贸经营企业奉为学习的标杆。利丰目前正在采用的全供应链管理商业模式，是五大模式的最高阶段。这种商业模式主要是优化和整合产业链条，对有潜力的原材料供应商、工厂(生产与质量控制)、零售商等环节进行整合，并优化运作。利丰公司则加强设计、业务开拓能力的建设，使其商业模式不但能够满足国外客户单纯的采购要求，还能按照客户的订制化采购需求，通过自我设计能力，在全球范围内选择合适加工厂，在原材料和生产质量可控的条件下，按照客户的交货要求准时无误的提交产品，这样的能力就和外贸代理机构、OEM工厂、设计公司的商业模式进行了有效区隔，为客户提供了更差异化、更高价值的外贸服务，利丰之所以经历百年仍然行业领先非常重要的原因就是其商业模式的不断调整和整合创新。
在传统行业中，行业领先者通过产业价值链整合重获竞争优势的例子非常多，一个比较重要的原因是企业竞争从产品竞争——企业竞争——产业链竞争阶段。由于不同行业产业链条各不相同，行业所处宏观环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，可供组合的方式非常多，所以再造商业模式时，基于产业链条的整合也就成为首选。
第三，商业模式调整时突出企业价值链的整合
企业面对竞争时，商业模式再造虽然能够从战略高度使企业保持全面领先，但是并不是所有企业都具备整合创新产业价值链的能力，而一些非领导者企业有时在竞争时，他们的定位并不是为了满足大多数消费者的需求，他们的竞争定位仅仅是为了迎合某类细分市场的消费者需求，并尽可能的为其提供更大价值。针对此类企业的商业模式设计，更多的是在行业原有的商业模式中进行优化调整，这种调整只是针对企业内部现有价值链进行调整，突出为某类消费者的提供更有价值的产品或服务，这也将为企业创造更多的新产品和新机会，通过这些局部调整和有针对性的设计，即可为此类企业打造出新的商业模式，进而使此类企业与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
戴尔在电脑行业商业模式进入无差异化的时候，戴尔电脑创造了直销模式，戴尔模式的核心是变“先造后卖”为“先卖后造”，其本质是基于企业内部价值链中营销渠道的调整。戴尔通过营销渠道的调整将层层代理制改为直销制，在内部则优化了供应链和物流管理模式，并精简生产、销售、物流过程使产品价格更有竞争力，通过客户自行选定电脑配置，以满足客户的个性化需求，为客户提供高价值服务和更低价格的产品。中国秀客网通过网络这个交流平台，全国的消费者可以把自己设计的作品(包括摄像、绘画或者涂鸦等)提交给网站，比如情侣照片，并同时提交定金，印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上。其实该企业的商业模式只是将传统模式中企业内部价值链中的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼的新商业模式。
基于企业内部价值链调整商业模式的设计思想，更能被广大中小企业所引用，因为其不具备整合产业链的能力。而且出于竞争的需要中小企业只能为某些细分市场人群提供产品，通过企业内部某些环节的调整优化，使得企业的商业模式能够为特定人群提供更高价值的产品，从而使这些企业获得竞争优势。比如在家电企业，企业之间商业模式的差异化非常小，而海尔的商业模式和其他家电企业也无特别之处，只是在企业价值链内部调整时突出了服务功能，而格力的商业模式则是专注空调市场，并自行组建销售渠道。这样的商业模式调整使他们获得行业领导者和细分市场领导者的地位。
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