大国战略读后感
时间：2025-12-17大国战略读后感(优选19篇)。
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《爆品战略读后感》
在当今竞争激烈的市场环境下，每个企业都追求着找到自己的核心产品，让其成为市场上的爆品。因此，营销管理领域充斥着各种关于爆品战略的研究和探讨。我最近读了一本关于爆品战略的书籍，深感受益匪浅。本文将从书籍中学到的几个重要观点进行分享。
爆品战略的核心在于产品创新。无论一个企业如何完善其运营和市场推广，如果其产品没有独特的竞争优势，最终难以成为爆品。因此，在书中，作者特别强调了对产品的创新和独特性的重视。创新可以包括技术创新、设计创新、功能创新等各个方面。通过创新，企业可以打造出与众不同的产品，从而在市场上脱颖而出。这让我想到了一家名牌手表公司的案例，他们通过引入智能技术，将传统手表融入了智能功能，成功创造了一个令市场惊叹的爆品。
书中提及的重要概念是市场调研。要想生产出市场需求的爆品，企业需要对市场进行深入的调研。这可以通过观察竞争对手、分析消费者行为以及研究市场趋势等方式来实施。通过这些调研，企业可以准确地了解市场的需求，从而制定出合适的产品策略。一家餐饮公司的例子可以很好地诠释这一观点。他们通过市场调研发现，消费者对于健康饮食的需求越来越高，于是他们推出了一款低糖、低脂的饮品系列。这一举措迅速获得了巨大的市场反响，成为了当地的爆品。
另外，书中还提及了定价策略对于爆品的重要性。如何在竞争激烈的市场环境中确定一个适当的价格，是每个企业都面临的挑战。在书中，作者强调了价格与价值的对应关系。企业应该在提供高品质产品的同时，通过适当的价格定位让消费者感受到物超所值。用心地给予消费者一种超出价格所暗示价值的感觉，将有助于培养消费者对爆品的忠诚度和认同感。例如，一家奢侈品牌通过将产品定价在较高的区间，让消费者感受到品牌的独特价值，从而使其成为市场上的爆品。
书中还强调了品牌建设对于爆品战略的重要性。一个品牌的声誉和形象对于爆品的推广和销售起着至关重要的作用。品牌需要具备稳定的市场地位和良好的品牌形象，才能吸引更多的消费者。在书中，作者提到的一个例子是一家跨界合作的咖啡连锁店。通过与知名品牌的合作，他们打造出了一种独特的品牌形象，吸引了一大批忠实顾客。这也证明了品牌是爆品战略中不可或缺的一环。
通过阅读这本关于爆品战略的书籍，我深刻认识到了在市场竞争中拥有一个独特和有竞争力的产品的重要性。创新、市场调研、定价策略和品牌建设都是实现爆品目标的重要工具。作为一个市场营销人员，我将会将这些观点应用到实际工作中，努力为企业寻找产品核心，实现爆品梦想。
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一本书能给你带来系统化的思想，把以前的混乱思想清理干净，这就足够了。《蓝海战略》是一本好书。
翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，什么是蓝海？
要回答这个问题，先来看看什么是红海。
所谓红海是已知的充满血腥竞争的现有市场空间，因此相应的蓝海是未知的充满机遇的新市场空间。
蓝海战略。如果你知道蓝海，什么是战略？
要回答这个问题，也得先看红海。
红海战略的关键是在价格或生产上展开竞争。他们是生产力竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
那么价值创新是什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。
红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的补充、完善和发展。
看一下蓝海战略经济上的效果：
关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
这是因为红海人懂得投资，可以进行行业分析和竞争分析，在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是量化的、清晰的，这使得投资和操作非常容易。
但在蓝海，没有一种方法和技巧可以和红海领域的方法和技巧相媲美，因为我们都需要创造，我们需要从每一点探索经验，没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。
这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海战略提出以红海边界内的价值创新做为蓝海的战略源泉：发现、创造和提供新的价值。
先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（starbucks coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但一但星巴克出现，它就击倒了所有竞争对手。其独特的经营模式和高价策略反而造就了大批忠实的客户，在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到了垄断的高度。
类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；
在it领域，有许多小规模的视听产品。最后，ipod是唯一的领导者。由于其容量大、使用方便、版权保护等优势，在市场销售中遥遥领先。
由此可见，蓝海战略的关键在于创新需求、创新市场空间和通过价值创新获得得新空间。
诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业不赚钱，发明了这些产品后，就赔钱甚至破产了。我们只记得那些赚钱赢得市场的企业。
你是想发明技术却赔钱，还是想通过产品赚钱并赢钱？可以看出，技术创新者是发明了这些理念的企业，而价值创新者则是发现了新价值、赢得了市场、赚钱的企业。
谁下的蛋谁又孵出的蛋，是不是想让别人帮你孵出蛋来呢？企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此，我们不仅要重视技术创新，更要重视创新。在历史上，许多企业都获得了技术创新，并亏损。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
我们想当然地认为，我们没有欧美那么富有，而且我们有财政上的限制，所以我们不能做欧美企业做的事情。
但这些都是借口，因为真正在价值上创新、赚钱的企业是用非常有限的资源取的成功的。
再来看下蓝海战略的核心：
蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，攫取更大市场份额，获取更高商业利润，实现一枝独秀的终极目标。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创使客户和企业价值都出现飞跃，非竞争性市场空间的全新商业模式，这对于具有悠久历史的现存商业模式，是一个概念上的创新，是质的飞跃，不可小视。它为人类智慧和企业进步方向提供了有机契合点，也为有改革意愿的企业提供了重大转折机遇。
以前很多企业过于重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。企业们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提高价格，但真正有多少企业能做到这样呢？投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品是否能被市场接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
天真希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务却赶不上用户需求的不断提高。现在几乎所有的厂商和企业都在服务上做了大买卖，但是有多少企业真正依靠高投入的服务来打败竞争对手呢？
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新，关键是模式创新，选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
蓝海战略不仅能提高你的生产力，更能帮助创造强有力的品牌，使企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要一边提高生产力，一边要创新，绝对不能先做一个方面，因为先做一个就会失去更好更多的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。
麦氏、雀巢等，都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，它改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么对于企业家，需要的是像星巴克或者沃尔玛的企业，这样就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦企业能创建出世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到它，并且承认它的成功，以及它自己巨大的利润。
最后引用管理学大师汉迪在《觉醒的年代》，他以“空雨衣”为符号说明了人和组织的关系，以及“悖论”的产生，即追求什么，为什么追求?在汉迪看来，不管个人还是组织最大的挑战，应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将“空雨衣”填满。红海和蓝海正是这样一对悖论，但优秀的企业家愿意，将红海视作无人发现的蓝海，重新去征服一遍。
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《爆品战略读后感》
《爆品战略》是一本商业类图书，作者将其智慧和经验融入其中，通过深入研究和揭示爆品的奥秘和成功之道。这本书让我对爆品战略有了更加深入的了解，并且从中获得了许多启示和灵感。下面我将详细具体且生动地展示对这本书的读后感。
本书通过引入“爆品”这一概念，引起了我的兴趣。作者在书中解释了什么是爆品，以及它与普通产品的区别。爆品是市场上的明星产品，其销售额远超同类产品，能够迅速掀起购买热潮。阅读这本书，我深深被爆品的魅力所吸引，也明白了作为企业如何利用爆品创造巨大商业价值的重要性。
本书深入剖析了爆品背后的原因和因素。作者列举了众多成功的爆品案例，并通过案例分析，揭示了爆品的共同特点和成功策略。这对于我个人来说非常有启发意义，我可以借鉴这些成功案例的经验和教训，应用到自己的工作中。例如，通过分析抖音、微信等爆品应用，我了解到关键在于产品创新和独特性、用户体验、社交共鸣和传播等因素的相互作用，这些都是成功打造爆品的核心要素。
本书还详细介绍了爆品的生命周期和市场环境的影响。爆品并非永恒存在，它们会随着市场的变化而迅速衰退。因此，如果企业要成功开发爆品，就需要不断进行研究和创新，及时调整战略，以适应市场的需求变化。同时，市场环境的变化也会对爆品产生重要影响，企业需要灵活应对，提前识别市场趋势，保持竞争优势。
在读完《爆品战略》后，我深刻认识到爆品不仅仅是一种产品，更是一种战略思维和商业运作模式。企业要想打造爆品，不仅需要优质的产品，更需要深入了解市场需求，把握消费者心理和行为，做好营销策划和推广，形成独特的品牌形象。只有当这些方面相互配合、相互促进时，才能真正将产品推向市场，实现爆发式增长。
小编认为，读完《爆品战略》给我留下了深刻的印象。通过这本书，我深入了解了爆品的概念、特点和成功之道，也体会到了企业要成功开发爆品所需具备的思维和能力。这本书不仅给我带来了知识上的拓展和启发，更是给我提供了实践层面的指导和指引。我相信，在今后的职业发展中，我会将《爆品战略》中的智慧和经验应用到实际工作中，为自己和所在企业创造更大的价值。
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《蓝海战略》读书笔记
刘丹（河北科技师范大学工商管理学院市场营销专业）
w.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
蓝海以战略行动（strategic move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（value innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
蓝海战略的核心是“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。买方获得的价值是效用和价格。如果产品和服务没有新的效用和价格超出了买方的承受能力，那就不是买方想要的。同时，企业也需要从新战略创造的产品和服务中获取买方价值。它的来源成本和价格都太高了。高成本无助与企业盈利。企业追求高价格，能在顾客能承受的空间内达到最大的平衡。
如何做到通过规模效应达到低成本，在考验着企业的创新能力，这里提到的创新不是小幅的技术改善和流程的优化等战术层面的创新，因为战术层面创新是为了强化已有的成本领先等竞争战略，不能改变产品的效用，这样的战术很容易被模仿，不能长期保持优势。
蓝海战略强调创新和价值。企业只有把价格、效用和成本结合起来，才是真正的价值创新。与蓝海战略相比，在战略要素上，要拓展非竞争市场，避免竞争，创造新需求，打破价格成本替代规律，追求差异化、低成本。这和红海战略天壤之别。
从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，是蓝海战略的最大亮点。
价值创新是创造蓝海、突破竞争的战略思维和战略实施的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战20。在传统的认识中，一般认为企业要么以高成本向顾客提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。
在这里，所谓的策略是在差异化和低成本之间做出选择。相比之下，蓝海探险家追求差异化和低成本。
开创蓝海是一个动态的过程。当一个企业创造了一个蓝海，因为它的巨大影响力，当它广为人知，迟早回有模仿者。随着一家公司及其最初的模仿者在蓝海的成功和扩张，最终会有更多的公司加入进来。
蓝海战略的系统化作为一种系统层面的方法，要求企业不仅要正确锁定每一个战略要素，而且要将其整合到一个统一的系统中，实现价值创新。竞争对手也许可以在战术层面实施模仿，但如果想在战略层面实现模仿，技术难度不亚于重新制定企业战略。
在红海，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则是众所周知的。红海地区的公司正试图超越竞争对手，以便在已知需求中占据更大的市场份额。当市场空间变得拥挤时，利润增长的前景黯淡。
产品只是常规商品，割喉的恶性竞争让红海更加血腥。相比之下，蓝海意味着未开发的市场空间、需求的创造和利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
总之，蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
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本文对大学出版社选择特色经营战略原因进行了分析,从确定图书的目标市场、图书市场定位及市场营销策略三个方面阐述了大学出版社如何实施特色经营战略,并联系一些大学出版社成功运作的实践,从理论与实践上论证了大学出版社实施特色经营战略的必然性.
作 者：胡家诗 作者单位：辽宁大学,出版社,辽宁,沈阳,110036 刊 名：辽宁大学学报(哲学社会科学版) PKU英文刊名：JOURNAL OF LIAONING UNIVERSITY (PHILOSOPHY & SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)： 30(4) 分类号：B82-09 关键词：大学出版社 特色经营 经营战略⬬ 大国战略读后感
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，作文可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
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最后，我部还要在服务意识上加大力度，力争做到：
1、 提倡文明施工：我部督促员工在作业时随身携带一些报废布草，在施工结束后，做到场地的清洁。
2、 提高施工质量、速度，减少反修率。
3、 注重礼貌、礼节：我部基本上每月都会做一次关于礼貌、礼节的培训；要求员工在接听电话时要说“您好，工程部。”在遇到客人时要主动避让，不可大声喧哗。
4、 注重仪容、仪表：要求员工严格按照《员工手册》上仪容、仪表的规定，穿着工作服，佩带名牌，不可留胡须，长发等。
总之，以上各方面都是为了使我们的公作更上一层楼，使我们公司在未来的竞争中始终处于不败之地！
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读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原先的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆!
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蓝海战略，这个名词对我们来说可能刚听的时候会不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热。
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的，但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
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河西走廊绿洲生态系统面临的来自多方面的威胁,严重制约着本地区经济社会的可持续发展,也影响和制约着周边地区人民的'发展环境和生活质量,必须把保护和改善河西走廊绿洲农业生态系统作为国家的一项长期战略任务,作为西部大开发的重点工程,而当务之急是制定符合本地区实际的经济社会协调发展战略.
作 者：王丁宏 WANG Ding-hong 作者单位：河西学院,管理系,甘肃,张掖,734000 刊 名：天水师范学院学报 英文刊名：JOURNAL OF TIANSHUI NORMAL UNIVERSITY 年，卷(期)： 26(3) 分类号：F0 关键词：河西走廊 绿洲系统 发展战略⬬ 大国战略读后感
精读与略读读后感（一）
今天，我又浏览了一下第十二课"精读与略读".其中有几处地方让我受益非浅。
"一个人要积累知识，就必须读书。对重要的文章和书籍，要认真读反复读，要逐字逐句地深入钻研，对重要的语句的章节所表达的思想内容还要做到透彻理解。这就是精读。"其中我知道精读是在看重要的书籍，文章的时候认真阅读，细心钻研。"然而，人的精力是有限的，书籍却浩如烟海，谁也不可能读完所有的书，更不可能每本书每篇文章都去精读。为了获取更多的知识，更多的内容，又必须读大量的书，因此我们还要学会略读。"在其中，我懂得了：如果想在很短时间内读很多字的书，不仅要学会精读，而且还要学会略读。"通过略读，可以用较少的时间阅读大量的书刊，从而扩大自己的知识面，获得对有关读物的总的认识，便于以后去查找。"其中，我明白了略读有许多好处。
看来精读与略读结和起来，就能取得最佳的读书效果。
精读与略读读后感（二）
《精读与略读》这篇课文告诉我们什么是精读？以及什么是略读？为什么要学会略读？略读有什么好处？掌握精读与略读才能取得最佳的读书效果。
精读就是对重要的文章和书籍反反复复的读，对文中的每字没句做到完全理解。
但我们却没办法每本书都去精读，()因此我们还要学会略读。略读就是只读重要的部分，达到理解全文的'效果。略读的好处是用较少的时间，可以获得更多的知识。光会其中一个读书方法是不能获得最佳的读书效果，只能将精读和略读这两种方法同时应用，才能获得最佳的读书效果。比如是像名著、等重要的书，我们应该选用精读的方法。而像小说、杂志、报纸等我们可选用略读的方法。
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想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考)。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了;但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋。
⬬ 大国战略读后感
上周看完了一本书：《大国战略》，今天抽个时间分享一下这本书的读后感、书评。
一、历史
如果一个人，对于自己国家的历史一点了解也没有的话，那么，爱国，对于其个人来说，就是一个词组，而不是一种情感，更不可能是一种深入骨髓的情感。
不知道我们国家近代以来所受的苦与难，就很能想像毛主席那一代人有多么的不容易，是他们那一代人，为我们今天的社会打下了坚实的基础。
二、国家
有国才有家，这是中华民族自古以来的民族意识，但是，当大多数国人都处于思想蒙昧的状态时，这个国家就会遭受外族侵略、整个人民就会任人宰割。而让我们感到庆幸的是，每当中华民族面临生死存亡危机的时刻，总会有民族的脊梁出现，挑起拯救民族的大任。
三、列强
不要觉得我们现在是生活在一个和平的年代，每天可以上班摸摸鱼，下班刷刷抖音，看看小姐姐们，其实，列强们时刻都在盘算着如何打压我们、阻断我们的发展，好让列强们一直过着奢侈生活，而让我们过苦难生活。
基辛格在冷战结束之后讲过，苏联解体后，美国的全球战略目标是防止欧亚大陆上再出现一个能够挑战美国唯一超级大国地位的大国或大国集团。
你瞧瞧，这就是被称为美国顶级战略家的观点。怎么地?合着只能你们美国有资格发展的好?全球190多个国家都没有资格发展好?这就是列强的丑恶嘴脸。PS：骂归骂，书还是要看的，他的几本书还是可以看一看，读其书，才能更好地了解其人，了解其思维，然后，我们才能去学习、思考、消化吸收，为我所用。
四、血性
一个人如果没有血性，就会处处受人欺负，同样地一个民族如果没有血性，就会受到世界列强的欺凌。中华民族是一个有血性的民族，但是，同样地还是一个善良的民族，因为我们相信：人之初，性本善良。但是，当血性丧失时，你的善良就会被别人当成软弱可欺。
所以，现在国家大力开动整治娱乐圈，不是没有原因的，当年轻一代，在各种八卦、追星活动中成长起来之后，可以想像我们的民族越往后，越是什么样的一种情况。
五、书评
这本书是多位作者联合创作的，牵头的是金一南少将，相信军迷们一定很了解他。这本书我给的推荐指数是3星(5星计)，不是写的不好，而是很多内容对于我来说，已经在B站看视频过了，或是在其它书中看过了，只是在这本书里再重新组合了一遍。
并且，在这本书里有些章节的不同作者在创作的过程中，所表达出来的观点，我不知道是有意，还是无意，反正对于部分观点，我是不能接受的，给我的感受有种洗地的意思，具体的内容我就不提了，我自己在读的时候，有标注。所以，我建议其他读者在读的时候，最好是边读边思考、边标注，多一份警觉感。
说完不好的，那再说说好的。首先，可以让你对于中国近代史有个非常简要的了解，其次，能让你对于日本这个国家如何一步步走向军国主义，并且发动侵华战争的历史做一定了解，再者，能让你对国家为何推出一带一路做个历史大背景的了解，这仅仅也是了解，因为写这部分的作者并没有详细而又深入地说明。最后，能让你了解台湾问题的历史背景以及中华民族血性回归时的强盛。
⬬ 大国战略读后感
15120883李科
大国方略这门课程就要结束。但是我相信《大国方略-走向世界之路》这本书一定会深受大家的喜爱和流传。因为这本书从根本上到处了我国与大国的联系。
先从我国到底是不是一个大国说起，接着又谈及到了大国这么一个概念，到底什么样子的国家，才是大国呢？一个大国，不仅有强大的经济，而且有一定的领土范围。外交也要够强。
军事教育等等都得要强。那么根绝这些条条款款来看，我们国家还算的上是个大国，但是如果将我们这个大国的总实力平均分配到每个人身上还有什么呢，所以我觉着我们不能因为是大国就沾沾自喜。我们所要做的是缅怀历史，为祖国的发展再尽一份力。
即使我们现在是一个大国，如果我们不想前进，我们很快就会被消灭，重蹈清**的覆辙。
我本身对于政治军事等国家话题也是很感兴趣，可能出身于理工科的缘故，我本身对于中国的发展和未来态度非常理性，虽然国家现在经济、政治、军事实力都处于世界前列，不过我国也处于一个新的发展时期，周边机遇和挑战共存，国家经济发展也处在转型期和阵痛期，以美国为首的亚太封锁圈日益猖獗，南海问题虽说暂时搁置共同发展，不过南海的石油天然气等物资已经占据越南超过三分之一的gdp收入。这些都是需要面对的问题。当然，最好的解决办法是发展自己。只有真正强大起来，才能拥有更多的国际话语权和国际影响力，才能更好地维护自身利益，进性反击。
就我们国家而言。我认为我们国家的文化很丰富。我们应该继承我们的文化。在这种继承中，我们想要的不是不变的。我们应该在继承方面进行创新。我们不能因为想继承就反对所有的外国文化。
我们必须对外来文化有正确的辨别能力，这样才能提炼出精华，扬其糟粕。在继承中不断的创新从而不断地丰富我们的文化。还有就是我们国家的经济，我觉着我们对经济不能只看到经济总量已经超过了日本居世界第二，我们更要看到我们国家的人口总数，在把我们国家的经济总量平分后我们每个人所得又有多少呢？
我们所要做的是保持经济的稳定增长。内需仍需继续扩大。边远地区的建设也能促进我国的经济建设。为什么只能把重点放在对外合资和发达地区的工厂和工业建设上呢。现在这些工厂已经能够满足我们的需要，我们应该更加重视民生建设。
最后，我想说这本书对我们的年轻一代是非常好的。它不会让你觉得想读政治报纸一样无聊。它不仅会让你了解我国的现状和发展，也会带给你很多小鸡蛋等着你去了解。这本书的深蓝色封面是一种奢侈品。我想每个拿着这本书的人都会更加帅气。
所以我希望每个有空的人都能读这本书，爱读的人也不能错过！
⬬ 大国战略读后感
企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。
综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？
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《蓝海战略》读书笔记
因为加入了读书会，我才有机会接触到《蓝海战略》这本书。初看《蓝海战略》，觉得它是一本有难度的书，翻开蓝色书皮，便是专业性术语。说实话，在《蓝海战略》之前，我没有接触过这类专业性的名著，所以《蓝海战略》对我来说是一个不小的挑战。
细看《蓝海战略》，发现它其实是一本挺有趣的书，并没有一般专业性书籍那般的枯燥无味，书中一个个生动鲜活的例子让这本书的现实气息扑面而来，让我们能够更透彻的理解原本有些晦涩难懂的专业术语。第一次读《蓝海战略》时在读书馆，一个人静静坐着，边读边思考边做笔记，三个小时就悄悄流逝而过。
作为一名大一新生，谈论商业战可能有点早，谈论如何为企业创造一个新世界也有点不切实际。我认为读书的目的是从书中了解生活的真谛，服务于现实生活。毕竟，不是每个人都是企业家，所以我们需要用这种书来取得巨大的成就。
其实《蓝海战略》的准则不仅适合商业，也同样适合我们的生活，我们的学习。其实，这本书也包含了许多人生哲学。从不同的角度看这本书，你会发现许多不同的惊喜。
作为一名初读者，我也没有什么深刻的见解，也没有什么语出惊人的论调，下面就粗谈一下我的见解吧。
首先，我认为这本书的前言也很有哲理。“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。这本书不是关于成功的想法，而是关于友谊，我们发现友谊比商业世界中的任何想法都更有意义——因为我们并不孤单。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。这是我从《蓝海战略》中得到的第一个收获：友谊与团结。
没有人能丢下别人独自存在。朋友之间的团结合作是最有效的。朋友是一个人一生中最宝贵的财富之一，所以我们应该学会珍惜我们的朋友和同学。
何谓红海，何谓蓝海？红海是指所有现有产业，这是一个已知的市场空间。蓝海是指目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。
目前，大部分企业仍在红海作战。他们瞄准竞争对手，希望通过不断降低**的数量，从竞争对手手中抢走消费者。然而，随着红海的竞争越来越激烈，人们应该想方设法穿越红海，创造一个新的蓝海。从这一点我们也可以获得领悟：
在当前严峻的就业形势下，在残酷的就业“红海”里，我们可以另辟蹊径，通过自主创业，继续深造等方式创造属于自己的“蓝海”。
战略行动是解释蓝海扩张和可持续高绩效的基本分析单元，是区分蓝海创造者胜负的一致性因素。而我们通常关注的可能只是企业或行业。所以我们不必过度关系身边的物质条件如何，不必羡慕那些处境优越的人，就像开拓蓝海一样，只要有梦想，有追求，有自己的明确目标，并且肯为之付出努力与汗水，我们也能开拓自己学习或生活中的一片蓝海。
价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略试图使客户和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个新的、非竞争性的市场空间。其重点既在于“价值”又在于“创新”，既追求低成本，又追求差异化。价值创新对竞争性战略的基本教条——价值与成本恰如鱼与熊掌不可兼得——提出了挑战。
就像太阳马戏团一样，它通过突破马戏表演与舞台剧的界限，不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众，创造了马戏的新概念。但我们也是这样，拿一个简单的道理来说，学习效率和学习质量是不能兼得的吗？就像价值创新理论一样，答案是否定的。
高效高质量的学习是完全可以做到的。只要我们把外界干扰降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高质量的学习必定手到擒来。企业实现低投入、高产出难吗？
当然，答案是否定的，只要我们能够面对消费者，制定合理的计划，做出正确的决策，善于调动员工的积极性，完善企业制度，自己动手，严格管理，这些都是可以做到的。以电影为例。为什么许多投资数亿制作电影的著名导演却没有获得高票房和高口碑。而一些小导演小制作的电影，如《失恋33天》、《那些年我们一起追的女孩》、《疯狂的赛车》以及已经票房过十亿的影《泰囧》等，都用低成本实现了高票房，实现了高口碑。
原因何在？就是“接地气”——将自己的视角对准了广大观众——也就是消费者。
蓝海战略的四步行动框架是减少、消除、增加和创造。当企业在制定一项蓝海战略时，为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，就应该运用四步动作框架，剔除对消费者而言不再具有价值的因素，减少超过了消费者实际需要的因素，增加吸引消费者的因素，创造消费者期待的因素。四步行动框架对我们的学习和生活也具有重要意义。
作为一个学生，我们需要减少很多，如不必要的开支，无意义的活动，并减少我们自己的粗俗和粗鲁。剔除自己的懒惰，剔除自己的懵懂无知。增加的东西也很多，增加自己的热情，增加自己勇气，增加自己的修养，增加自己的气质。
创造什么呢？创造自己的新思想，创造新境界，创造新自我，创造美好明天。
良好的战略具有三个特征，即重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题。例如，西南航空公司只强调三个因素：
亲切的服务，速度和频繁的点对点直航班次，突出了重点。与其他航空公司只注重大城市之间的直航业务不同，西南航空公司开辟了中等城市间的直航服务。而西南航空公司的宣传主题令人信服：
无论何时，我们都提供飞机和汽车的速度。而这三个特点也可以应用到我们的日常生活中：作为一个创新者，你的项目是否专注、有特色、有说服力？
作为一名领导者，你与团队成员沟通的方时是否集中、独特和引人注目？作为一个销售者，重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题可以很好的打动顾客，促进交易的完成。
最后，在实施蓝海战略时，需要克服关键的组织障碍。其中用到了引爆点领导法，即把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。同时，需要突破认知障碍，跨越资源障碍、激励障碍、政治障碍。
我们需要瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃缸内，通过任务分解推动组织自我变革。需要一个谋士，发挥天使的力量，让魔鬼沉默，挑战常识与成见，同时需要注重公平的力量。如果我们的计划在执行中会充满阻力，我们当然不能就此放弃，而是应该运用上述原则，找出一个影响力大的人，通过说服这个人，让他发挥杠杆的作用。
同时在组织内部找到支持你的人，了解全局的人，帮助计划的实施。最后在实施的过程中需要注重公平，让计划的执行者充分了解你的计划，尽量将阻力减到最低，促进计划圆满实施。这些原则在人际交往中同样可以运用。
这是一名大一学生从非专业的视角对这本书的感悟，见解可能很浅陋。《蓝海战略》是一本值得品茗的好书，相信当随着年龄的增长，随着阅历的增加，随着岁月的沉淀，当我再次捧起这本书时，心里又会有不同的感受，不同的领悟。
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读《蓝海战略》有感
书中有一句话。我印象尤其深刻：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。”而制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。
蓝海的创建不是基于技术突破而是基于价值创新，不是基于对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和建设。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。当然，这种价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本被正确地整合为一体的时候才可能发生，因此，《蓝海战略》阐述的这种基于新经济理论——内生的增长理论的新一代竞争模式代表着战略管理领域的范式性转变，是对基于产业组织经济学的“竞争战略”的一种颠覆，
看完之后，我知道红海的企业采取的是传统的方法，即在现有的产业秩序中确立自己的防御地位，竞争对手。蓝海创始人根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，即所谓价值创新价值创新是蓝海战略的基石。 作者有说过：
“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。”
“价值创新”是蓝海战略中最重要的一个概念，蓝海战略的基石。“价值创新”把企业和客户的价值统一起来，使企业在降低成本的同时为客户创造更多的价值。书中反复提到的是创新，这也是蓝海战略的核心价值。
“蓝海”使得太多企业依靠创新及其特点在竞争中总立于不败之地。
我们可以看到，谷歌的出现是价值创新的一个例子。与其他现有的搜索引擎，如雅虎！与之不同的是，谷歌刚推出时，网页上几乎没有广告，简单明了的网页让人们使用起来非常舒服。
同时，谷歌采用数据挖掘技术和网站评级方法，为用户提供与其他搜索引擎相同甚至更快的搜索服务。这种不同于竞争对手，让用户更舒适的页面设置和更好的用户搜索服务，使得谷歌从诞生之日起就迅速发展。google成立于1998年9月7日，当年就有《今日美国》文章赞美它出色的搜索结果，《pc magazine》也将google列为1998年度最佳100网站之列。
通过为用户提供更满意的搜索界面和优秀的搜索界果，谷歌也获得了人气和不断增长的收入。这推动了google不断向前发展。
并且，google有着适于创新的企业文化来保证“价值创新”源源不断。google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，google有很多产品就是在这20%的时间内做出来的；google有自己的cfo来打理硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅；google的员工不用朝九晚五到公司上班，员工可以选择自己最有效率的时间来工作；google还有沙滩排球场、健身房、牙医、洗衣房、钢琴等等，将员工生活的各个方面都照顾得很好；google还有一套很好的将创意传达给上级以及将创意变成产品的流程体系，使每位员工的创意都能得到发挥和尊重。通过照顾员工的生活，谷歌使员工能够专注于自己的工作，使他们具有创造力，从而为搜索用户提供更好的服务。
最重要的是，谷歌的盈利模式也被蓝海战略所预测。谷歌对普通的搜索用户是免费的。它的一部分收入来自于向其他公司提供搜索技术，另一部分也是最重要的部分来自于它的分类广告收入。这不同于一些搜索引擎使用竞争排名来获取收入。
这种获取收入的方式不会影响搜索结果的质量，这样搜索用户就可以在第一时间得到他们想要的搜索结果。同时，分类广告的应用可以使搜索用户获得更多的相关信息。谷歌的盈利模式主要依靠分类广告，而不是竞争性的搜索结果排名，确保了搜索结果的客观性。同时，当用户需要发布分类广告时，搜索用户可以获得更多信息。
最终，google的用户数量越来越多，自然使google的广告收入也得到同步上升。google和搜索用户实现了“双赢”。
比如，以gmail这种产品为例就可以总结google的价值创新。2004年愚人节前后，google宣布推出1gb免费电子信箱gmail，当时，yahoo!免费电子信箱只有4mb，hotmail的免费电子信箱仅有少的可怜的2mb。
据说gmail的想法是谷歌20%的非工作时间的结果。这个邮箱由四个特点：一是具有搜索引擎功能；二是邮箱容量很大；三是具有邮件自动分类功能；四是不提供用户不感兴趣的广告。这个电子信箱是将google的特长——搜索用于电子信箱的一个创新。
不过，有关gmail的创新不只如此，gmail的营销手法更是让人眼前一亮： gmail一开始并不向所有用户开放，而是只开放给某些使用者； gmail帐号的获取需要亲朋好友的推荐，也就是前面那些使用者的推荐，而且推荐人必须使用gmail一段时间才有限量的推荐权利。gmail的这种获取方式使gmail不再是一个电子信箱，而更多的是成为了一种时尚与拥有科技能力的象征。
gmail在刚推出的几个月内其帐号被疯狂抢购足以证明google这种营销手法的成功。而由客户推荐的谷歌创新推广模式的成本非常低。也就是说，在gmail这个产品上，google使“差异化”和“低成本”同时实现，也就是实现了“蓝海战略”。
从google出现，到其制度，还有它的盈利模式，充分完整的将蓝海战略优势性全面体现，它之所以能够取得骄人的成绩并一直保持增长的态势，与google重视用户和重视创新也即重视价值创新是分不开的。价值创新能够使企业和客户实现共赢，通过不断的价值创新，企业就能创造一个又一个的“蓝海”。
纵观国内外，很多行业也都置身与“蓝海”中，在餐饮连锁企业中，一个以京剧脸谱为标识的经营精品川菜为主的餐饮连锁企业——俏江南，也正是蓝海战略成功典型案例。
首先，俏江南强调四大元素：视觉享受、独特时尚典雅氛围、菜品创新和注重健康。美丽的风景，美味的食物和高贵的生活。南美人将中国商务晚餐的菜肴、服务、环境和理念推向了极致。
俏江南的这四个元素成就了“经典、时尚、品味”，不仅弘扬传统的川菜文化，而且融入浓烈的时代气息，成为最具特色的顶级风范的餐厅，亦引领中华美食走向了国际市场。
其次，俏江南还另辟蹊径。俏江南中餐与西餐的新用餐模式，使原本价廉物美的川菜走向高雅与美味。除了中餐西吃的用餐新模式，俏江南的选址也是另辟蹊径的。
在中国老百姓的观念里，地点就是餐厅的命脉，餐厅应该开在闹市的门面位置，那才会财源广进。可是俏江南偏偏就敢“冒天下之大不韪”把餐厅开在地价黄金区的写字楼里。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，难道自找“死胡同”？
其实俏江南有自己的想法：“中西合璧”的俏江南定位为白领消费，而这一层次的消费者最具理性，更相信自我判断和注重自我的感觉，如果这个地方确实符合他们的品味，他们不仅自己还会再来，而且会带朋友来。因此，每一个南美人的开盘总是伴随着一个响亮的办公楼名字，每一个选址也都非常成功。
此外，还有令人信服的主题句。一个好的策略是有清晰和令人信服的主题句。“俏江南要让客人坐在兼有最古典、优美的中国风情和最前卫、考究的西式风格的餐厅里，享受由喉头直抵心头的美味。
”这就是俏江南的主题句，俏江南总是能够在古典与现代、中国与西方之间找到平衡点，使之相得益彰，完美结合。
在作者的表达中，我们可以体会到，蓝海”战略有三种互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。没有这些特点，企业的战略很可能会变得迷茫和混乱，随波逐流，难以表达，成本结构过高。这三个特点可以作为蓝海创意商业可行性的初步试金石。
而俏江南公司最具代表。众所周知，餐饮业是一个竞争极其激烈甚至残酷的行业。每天，倒闭的企业不少于3000家，开业的企业不少于3000家。俏江南能够在这样的生存环境中健康成长16年并且保持高速发展，绝非仅仅是运气。
正是这样运用蓝海战略互为补充的三个特点，又充分体现蓝海战略的核心，即，价值创新，才使得这样一个平凡单身母亲多年后被誉为中国的“餐饮皇后”。
这样独特的企业数不胜数，然而最后能立于市场中之常胜者，却少之又少。又有谁可以再复制一个如此辉煌的谭木匠呢？
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
它从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。
多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？
又是如何将小东西作出了大市场？这辉煌的背后，我们可以看到正是蓝海战略的体系来使谭木匠锻造不可置信的奇迹。
谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立了品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”：一是用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能，二是依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。
针对创新来说，后者对于谭木匠的意义更大。
价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业内与同行恶性竞争，转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”也在于“创新”。从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。
工业文明导致大批塑料梳子的生产和使用，在低端市场上凭借价格低廉很有竞争力。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，谭木匠目前正畅游在这一片“蓝海”中。
“芭芘娃娃”通过蓝海战略，却找到了自已的巨大市场。在全世界不计其数的玩具制造商中，没有哪一个玩具生产企业和玩具经销商的业绩能够超过美泰公司；也没有哪一种单件玩具的全球销量能够超过美泰旗下的“芭芘娃娃”的销售量；迄今为止，“芭芘娃娃”的全球销售量已超过10亿个，销售领域遍及150多个国家。“芭芘娃娃”也是当今玩具市场中单一形象寿命最长、销量最大、销售面积最广、系列产品最多的玩具！
⬬ 大国战略读后感
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。
在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。
作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。
在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。
于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如<>这本书所提：
“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。
这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。
但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：
四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.
从看到<>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。
看过《蓝海战略》这本书后,对如今的商场有了全新的认知,以前仅局限于事物的表面,一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。
翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一名技术研究者，技术的目的是什么？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。
所以说《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目标不是创新新事物，而是更好地满足客户的需求。
在历史上，许多企业获得了技术创新，却亏损了。例如，摩托罗拉著名的铱项目最终失败了。主要原因是技术创新与价值创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？恐怕这是每个技术人员在做技术时必须反复考虑的问题。
新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅是话费的竞争，更是新产品、新服务的竞争。
“时移则事易，因为之备”。随着时代的发展，顾客的需求也在不断变化。蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出更能满足客户需求的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”–已知市场空间–的血腥竞争，开创“蓝海 ”–新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。
但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着新需求的创造，代表着高利润增长的机遇。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
正如《蓝海战略》这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”
现今的市场从某一方面说，以达到了饱和的状态，大多数厂商为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
《蓝海战略》战略给我们引入了全新的词汇“蓝海”，蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。金和莫博涅教授用大量的事实和案例阐述了“红海”与“蓝海”的内在关联从而把“战略”一词阐述得那么通透、明了。
厂商太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
如今要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
⬬ 大国战略读后感
《爆品战略读后感》
在当今的市场竞争中，企业要想获得长期的竞争优势并取得成功，就需要借助一种强有力的市场推广策略，而爆品战略无疑是这样一种具有巨大潜力的战略。最近我读了一本名为《爆品战略》的书籍，此书深入浅出地详细阐述了如何制定和实施爆品战略，大大提升企业在市场中的竞争力。在读后我深有感触，以下是我的读后感。
书中开宗明义地指出了爆品战略的重要性。传统的推广方式通常需要花费大量的时间和金钱，但并不能确保达到预期的效果。而爆品战略则是通过打造一种独特、有创意的产品，引起消费者的兴趣并迅速获得更多的市场份额。这种战略突破了传统市场推广的瓶颈，使企业能够以更少的成本取得更好的营销结果。
书中还详细介绍了爆品战略的核心要素。其中，创造性和创新性被强调为制定爆品战略的关键。通过创造性思维和独特的设计，企业可以打造出与众不同的产品，引起消费者的兴趣并获得品牌认知度。市场调研也是重要的一环。了解目标消费者的需求和偏好，以及竞争对手的产品特点和定价策略，有助于企业找到差异化的市场定位。只有在综合考虑创新性、创造性和市场调研的基础上，企业才能真正找到成功的爆品之路。
书中的案例分析让我深受启发。作者列举了一些具有代表性的企业，如苹果、斯巴鲁等，详细剖析了它们成功的爆品策略。这些案例不仅展示了这些企业如何通过创新和差异化来打造爆品，也证明了爆品战略对企业的重要性。通过阅读这些案例，我对爆品战略有了更加深入的理解，也启发了我对于市场推广的新思考。
除了战略的制定和实施，书中还提到了如何管理爆品的问题。一旦一款产品变成了爆品，企业就需要进行良好的产品管理和品牌维护。产品产能、品质控制、供应链管理、售后服务等方面的问题都需要得到妥善的解决。这一点非常重要，因为如果企业不能妥善管理爆品，就有可能失去这个市场竞争的机会。
小编认为，读完《爆品战略》给我带来了很多启发和思考。在竞争激烈的市场中，爆品战略无疑是创造长期竞争优势的有效策略。通过创新、独特的产品设计和市场调研，企业可以打造出与众不同的爆品，吸引消费者并取得市场份额。同时，良好的产品管理和品牌维护也是企业成功的重要因素。这本书从理论到实践都非常有说服力，对于想要了解和应用爆品战略的人来说是一本必读之作。在我之后从事的市场推广工作中，我会将这本书中的理论和案例应用于实际，并期待通过爆品战略为企业的发展做出贡献。
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