资料|管理者的情商读后感（通用17篇）
时间：2020-05-07管理者的情商读后感（通用17篇）。
✹ 管理者的情商读后感
用了6个小时看了本书，余世维的《管理者的情商》。之前听过他的讲座，但更多的是对企业及管理的认识及经验之谈。不说没有收益，但，事情的辨证要我知道，出发点不同，站的角度不同，认识的也会有偏颇的。
关于管理，我最近的认识是越来越深刻了，但，毕竟是个学习的过程。
其实智商在他这本书里没有着重强调，但，依然是个前提。没有一个普通的过的去的头脑，没有技术知识的积累和沉淀，再好的EQ也难发挥它应有的作用的。
关于人的成就与最终所取得的成就，在国人看来，从小看老。小时候的天赋秉性，往往对后来道路的发展是有决定作用的。但，人的成长过程中，环境及个人认知的变化，也会有影响的。在我看来，天赋秉性是前提，后天的培养跟训练是根本。所以，仿佛一个艺术品的成就，一个概念的好坏决定了发展的方向，但，后来的精细刻划也是必不可少的。
天命谓之性，先天界定了许多基本的元素。
处中国之环境，办中国之事业，为中国之人际。真的好难，对我来说，最近的心理路程恰是这个转变的过程。中国特色不仅是中国发展，中国的经济，跟多的时候，也是中国的处世方式。人只有到了一定的高度，或者说成就的时候，才能有跟好的界定好坏，真假的能力。我也一直崇尚西方的管理经验，也曾努力想结合中国特色的人治，希望有好的优化的制度并行。结果我又错了，我在矛盾中寻找自己的影子。
对于团队，对于核心凝聚力，对于执行前进。不仅仅是一个公司，一个团体，往往更多的时候，是对个人来说的。所以，独善其身在国人看来是理所当然。我以我傲然的姿态投入到我的工作中，却以我淡然的结局来看简单的书。所以，我才发现，当所有的问题的出现的时候，最该问的是自己。
不仅仅是3Q，更多的时候，是有没有来剖析自己，以一个低级的身姿来仰视。
所以最终，我们要努力，要完善自己来完善未来。
✹ 管理者的情商读后感
首先，母版是母版，正文是175页。由众多名人撰写的推荐序有近20页，显示了它的威望。
然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性?因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。
天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。
是啊，很久以前我就困惑过：如何评价软件开发者的劳动成果?不能简单地从**行数来判断，因为如果只评价行数，程序员完全可以写出一大堆垃圾**来充数。
质量呢，靠lead的review来判断吗?可是不同的reviewer完全可能做出的评价不同。我又如何知道哪个lead更好?
谁写了更多的评论？写作流利吗？越往上看，越难判断
但似乎作者的意思是知识工作者必须自我管理。有点玄乎了，因为难以管理，干脆就不要管了?
、《有效管理者》内容精要：
《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的。
本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一个有效的管理者通常有以下六个特点：
1、 重视目标和绩效，只做正确的事情。
2、 一次只做一件事情，并只做最重要的事情;审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务;时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
三。作为一名知识工作者，他能做的就是创造新的想法、愿景和想法。原则是我能贡献什么？为了达到整体目标，如何激励他人做出贡献？目标是提高整体绩效。
4、 选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。有效的管理者应该知道，没有人是不可能完美无缺的。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。
关心自己能做什么，而不是不能做什么。充分集中员工的知识和技能，利用这些优势实现组织的目标。
5个。了解改善沟通的重要性并有选择地收集所需信息。要知道有些事情事物法量化的，而过多的信息会导致混乱和混乱。
6、 只做有效的决策。
二、感悟与体会：
结合打造“学习型“部门建设，落实能力提升计划，我部门开展了每月必读一份与所投资公司业务相关的上市公司年报，半年至少读一本书的活动。无意中了解到始终贯穿台湾联发科董事长蔡明介生命的两本书《有效者管理》和《创新者的两难》。于是迫切地找来《有效者管理》，号召全部门的人员共读，希望从中找到造就一代创新企业家的秘诀。
读后有以下感悟与体会：
1、 《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的主题是我们都必须面对的，即自我管理。盘点自己的资源，投资有价值的东西，创造一些附加值。
生活给了我们什么资源？时间到了！我们的生活就是时间的浪费。
2、 要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理水平越高，任务越重，这种能力就越重要。
如果我们看到经理每天都被下属包围，要么授权做得不好，要么下属的工作能力太差。
3、 一次只做一件事情。不管是学习、工作还是生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但在特定的时间，我们只能面对和感受一项任务。如果你猿意，你就不能投入，最终找到自己的价值。
这可以让我们做到既有效，而且高效。
四。此外，我们能做出的贡献应该是每个人都需要不时思考的。你是真的想在组织中发展，还是仅仅为了生存而工作。如果我们能想到这项工作的指派者的意图，努力使我们的工作超出他对每一项指派给我们的工作的期望，那么我们就能够获得良好的发展空间和成长机会。
三、摘抄精典句子：
1、 管理者，就必须卓有成效。
2。知道你的时间，只要你愿意，是一个富有成效的方式。
3、 卓有成效是可以学会的。
4、 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
5、 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
6。一个有效的管理者在雇用人才时必须容忍人才短缺。
7、 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
8个。我们要知道运用上级的长处，这是他们工作成效的关键。
9号。有效的管理者会遵从自己的习惯，不会强迫自己。
10个。有效的管理者坚持把重要的事情摆在面前，一次只做一件事。
11号。管理者的一项具体任务是将今天的资源投资于创造未来。
12岁。有效的管理者打算做一项新的业务，必须首先删除现有的业务。
13、 “专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
14岁。有效的管理者不会做太多的决定。他们所做的是重要的决定。
15岁。有效的管理者需要的是决策的影响，而不是决策的技巧；他们需要的是良好的决策，而不是熟练的决策。
✹ 管理者的情商读后感
读《卓有成效的管理》有感
德鲁克认为：作为一个有效的管理者，我们必须在头脑中养成以下习惯：1。知道如何利用我们的时间；
2。注重自身努力的必要成果，而不是工作本身，注重对外界的贡献；
三。建立在优势之上——他们自己的优势，他们自己的优势，上级，同事和下属的优势；
4、精力集中于少数主要领域；
5、善于做出有效的决策
非常认同，作为一个管理者我们必须要深刻的意识到管理不仅是组织并利用其各个要素，借助管理手段，完成该组织目标的过程，而重在“卓越有效”的管理。例如，海尔目标、日清、激励三者之间的闭环优化和良性循环，使海尔迅速扭亏为盈。
优秀有效的管理者——自我管理，在现实中，很少有管理者真正做到有效的自我管理，为什么？管理者时间往往属于别人，应付与日常运行工作占据绝大时间，而管理者本身又不能有序的坚守 “要事为先”法则，因此不能成为有效的管理者，更谈不上“卓越”二字。
对于身处于“我爱宅”管理层，我们前期的放养管理面对家装界激烈的竞争显然是有偏于创业初期意愿，借于德鲁克的《卓越有效的管理者》我们从现有业务基础层面开始严守有效的自我管理，
首先定位自己是我爱宅核心管理层一名管理者，而主控产品核心的成本控制部门（**链）是“我爱宅”发展和产品公信力的一把利剑，直接影响整体发展速度，互联网家装无非三大核心：集客能力、强大的f2c**链体系、有效的施工管理体系。在当今信息化时代中管理有效性体现在速度上，家装界谁赢得了用户，谁就赢得了市场，对于管理招商部门的我须反复认真学习《卓越有效的管理者》，领悟其核心，运用于现有企业管理，调整目前的管理状态，努力成为一名有效的我爱宅管理者。
主要从以下方面实施：
1、 合理管理自身时间
日常工程材料问题多在后期处理，在质量、供货周期等方面与厂家协调配合
a、 制定月计划和周计划，每日下班梳理问题并做次日工作计划，严格执行目标和日清工作习惯，将每项工作的目标落实到人，形成“事事有人管，人人都管事，日日都清事”
b、 作为当前的重点工作，发展木商首先要做好吃草和充足的保障工作，真正解决家居装修主材体系的痛点；
c、 产品研发作为核心工作，单一的产品（999）不足以验证市场需求，特别是由于上海的地域文化，我们必须开发出满足小规模群体需求的产品；
2、 重视贡献
a、 目标导向，直接结果导向，实际应用：引进品牌主材，降低成本，弱化部分主材品牌，并以高质量的性价比产品替代，如：水槽和天花板，在保证质量的基础上，弱化品牌。
b、 提高整体认识，以公司发展战略为核心，将整体观点植入骨髓，与兄弟部门一起进退，相互沟通，团队协作，立足自我成长，提升企业团队发展。例如：辅助设计**谈单、线上营销等等
c、 注重培养团队，提高团队战斗力，制定规范流程，有效管理，以激励的kip考核助力团队成员能力的提升，激发团队主观能动性，例如：规范采购下单流程以及制定**商管理体系，制定团队kip，严格执行以结果为导向的管理，对团队成员试行每周主动提创新激励模式（目标——创新——求是）
d、 有效的会议机制：以最快的速度和有限的时间确定公司的目标或战略地位。提前制定会议日程，明确会议主题和目标，提前通知与会人员做好会议准备。
3、 善于用人所长
俗话说“人贵有自知之明”首先自己要清楚自身优势和缺点，做一个善于发掘团队成员优势避其短的上司，得配合和理解上司意思的下属，例如：顾顺中是一名工作认真但缺乏主观能动性和战略眼观的材料主管，工作可安排辅助设计谈单（上海本地人）和后端售后客服，费春花是从事橱柜和瓷砖销售工作者，可固定工作性质为木作类材料主管。
4、 要事为先
《大学》曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”
有限的时间里“抓大缓小”要事为先为原则，专心用于重点工作，严格执行目标计划安排，一事一清，不乱方寸，提高工作管理效率。例如：本周重点招商大会和研发1299/1599，制定本周工作计划，明确时间节点，先行招商大会，树立会议目标和结果，后行1299/1599产品研发，日常其余工作可辅助安排。
5、 有效的决策
基于思想观念和战略层次认识，提出对企业发展产生实质性的影响性决策，对团队建设或公司战略规划提出有效的建议和解决方案，决策过程实际就是一个有一定的数据、事实或成功案例的“验证假设”过程，前提是企业风险最小化利润最大化为前提。对于我爱宅成长企业来说，需要众人提附有建设性的意见和相应方案，经公司高层评估，做出战略层面有效决策。
战略层面：互联网家装发展现阶段也是窗口期，各家纷纷都在集思广益，行业偶尔爆出小动作，大家都在寻找新的突破点试图再次引爆资本和行业，但我们忙于日常运营兼并制定企业发展方向，最终无新颖突破亮点，现阶段重资产经营节奏缓慢，后续还需依赖强大的资本驱动，但根源必须基础新颖良性的商业模式，原本互联网家装优势：引流，反而变成互联网家装阻力（各家痛点），线上引流转化率低，行业竞争激烈，最终还是需要改革，真诚建议我爱宅开放设计师、工长外协窗口。
产品层面：以餐饮菜单为主的材料选择和定价体系，增加产品系列，弱化老百姓对材料品牌的淡漠，丰富个性化软包装，提高企业利润
团队级别：1。组建招商团队，启动产品研发主要材料定价系统开发，嫁接erp管理系统，丰富平调包、升级包、软包等；
2、制定严禁的**链管理体系，达成战略合作基础上有效的管理**问题。
3、培养团队成员，招商（采购）团队无所不能，以不拿钱买东西，**就是渎职为宗旨，只要发出需求，团队迅速精准定位到**商。
要点：管理者必须做出有效的决策。基于事实的性质；2。基于一定的数据；3。善用意见。风险最小化，利润最大化。果断有效地执行
结论：优秀有效的管理者应在有限的时间内做处有效的决策，为企业做出贡献，有限处理重要事项。
✹ 管理者的情商读后感
整本书分为七个部分：问题清单、时间管理、我能贡献什么、充分发挥别人的长处、重要事项的优先顺序、决策要素和有效的决策模块。除了第一部分，还有一些分歧，其他的都是深受启发。第一部分讲到：
卓有成效是可以通过学习掌握的。在我看来，仍然需要人才和管理者的一些共同特征（现在还不能完全描述，但成功的管理者有能力不断地做事和跟进）。当然，为了更受欢迎，我想鼓励具有这种资格的普通读者的购买潜力：）
时间管理也不例外，每一本管理书都提到时间管理，每一本书都强调时间管理。其实也没多少可以说，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目标是有效利用时间，因为时间是一种没有任何灵活性的资源，没有任比时间更重要。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划，执行。话是不错，但是pdca（plan do check action）原则中，我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的c和a那就更无从谈起了。
所以时间管理，更多的是时间管念和工作习惯，没有其他技能可言。
我能贡献什么，这是比较有意思的一个章节。对于普通员工来说，通常只看我被分配了什么，而不是我能做什么。当然，在一个组织中，完成现有的工作是不可避免的；但在此基础上，如果你能考虑我能做些什么，那么毫无疑问，已经迈出了一大步——不是被动的员工，而是你自己的经理。
对自身能力的认识，是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。如果一个人只能依靠外界的刺激去做事情，那么他永远也达不到预期的成就。
如果在自我贡献超出一般水平之前，期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高，排除意外横财可能，那么他只能处于该水平。普通员工的想法是：激励（如加薪、升职等）-努力-激励。
但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果。如果员工意识不到这一点，只等待外部机会，成功的概率很小。
少，除非老板觉得公司赚了大钱，不给加点薪水心理过意不去。当然，贡献不仅限于自身能力的提高和解决问题的能力，还包括如何处理团队中的关系。孤立的强人也可以解决一些不需要太多团队合作的问题，但如果我们从更大的角度来看待他们，他们只能局限于此，而成功的定义远比这宽泛。
因此，团队关系，特别是团队中的人际关系是非常重要的。如何与团队其他成员有效和作，在很大程度上取决于人际关系，包括：老板、同事和下属。人际关系不等于玩弄政治。良好的人际关系不是全方位的，而是真正的互助。
用任何手段维持长期的人际关系都是不现实的。只有互利才能得到有效维护。
发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。其中第一点：
用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。前边两部分没有太多可以讨论的，对于第三点，刚开始有点想不明白，为什么要求这样？
不是变成因人设岗了么？后来想想还是有部分道理的。如果寻找最低要求候选人，那么该岗位大概很少能有创新以及突破，只能因循守旧。
如果是财务会计之类的，可以接受。如果是市场规划、研发创意，那就是灾难。管理上司，主要是如何有效和上司沟通的问题。你控制老板的渠道不多。如果没有行政命令，你只能交流。
抱怨和建议是两种方式，但抱怨只能让你看到不足，而建议可以诱导前景，用你的思维方式解决问题。所以沟通方式很重要。要发挥自己的优势，先决条件是了解自己，了解自己的优势在哪里。
但是大多数人是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦但是必定有效。
提出了两个原则：1）摆脱昨天；2）优先。觉得奇怪，为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中，但是你回过头看看，什么对你做的决定影响最大？
是昨天的发生的事情，还是明天可能的结果？现实是，大多数人都是不理智的动物，不能很好地理清昨天的过去和明天的未来。让自己的判断不受昨天事情的影响，是很大的学问和能力。
微软，因为它在操作系统和办公软件方面的成功，忽略了互联网的繁荣；因为它觉得不能忘记它的前女友，拒绝停止。都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败，都应该暂时的放到一
重新开机一下，就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。至于优先顺序，看似简单，但在决策层，其实很多事情都会影响你的判断。
书中提到一点：“被搁置的事情，实际上等于取消”，所以很多管理者，不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源，问题相当矛盾。
书中强调，要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先，而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃。但有一件事我们必须明白，如果同时发生任何事情，结果可能一无所获。这一点在企业做战略决策时候特别注意。
例如，手机认为3g形式应该跟上mdtv，而智能手机是发展平台的方向。因此，优势资源无法整合，各个方向都没有重大突破。要事优先，它背后的话是做选择时会有牺牲！
决策要素：决策的关键不在于解决具体问题，而必须牢记在管理者的心中。决策就是解决一系列问题。如果我们只关注一个问题点，那么类似的问题可能会重复出现。
所以管理者需要明白：什么是常规，什么是战略！对于例行性的问题，一定要搞清楚背后的产生问题的机理，然后建立流程来避免例行性问题。
策略性的问题，则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题，战略问题要求在还没出现问题的时候，来看问题可能产生的环境。5年前，手机设计是个新兴市场，进入是正确的决策。
的确5年前进入这个行业的，也成就了像龙旗，德信等这么几家。但是当前，这几家已经做大的公司，不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题，生存空间越来越小。那么手机设计公司在空间越来越小，门槛越来越低的情况下，战略转型就势在必行，是向上游突破，还是向下游进军？
或者去开辟新的蓝海。如果已经看到mtk的势头，但是仅仅因为当前和mtk合作还有利润就忘却了以后的方向，那么是不可饶恕的错误。同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。
从b2b开始做，市场铺垫，诚信体系，物流整合，支付方案，将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。届时淘宝网的c2c将适时推出，形成b2b2c2c模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。
每一步都走得踏实，但是从来不失战略性的眼光。所以决策要分清楚什么是战略决策，什么是例行问题，什么是策略性问题。战略问题是高层必须时刻谨记的问题，中层和基层可以建议的问
书中给出了5个决策
要素如下：
1，了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决
2，找出解决问题的边界条件
3，仔细思考解决问题的正确方法是什么
4，确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5，重视执行过程中的反馈。
对于第二个要素，这里需要补充一下：解决问题的边界，不是说解决到哪一步就可以了，而是要确认，什么样的答案是不可接受的！最简单的例子是：
欠了信用卡的钱，是赚钱还，还是办另外一张信用卡来还这张卡！答案很明显，后者只会让你成为卡奴，但是如果仅仅从当前的问题来看，这个手段也解决了该问题。对于第三，第四个要素，需要指出：
先考虑解决问题的正确方法，再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始，就考虑可实施性，那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题，从而排除在外，实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施，有几个要素必须时时考虑：
1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成。执行反馈，这个每位管理者我相信都深有体会，没有反馈就是没有执行！
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是有所保留。
我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力。但是在事实基础上，有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成。没有反对意见的决策，十有**隐藏着更深的问题。
这也是为什么领导者不能轻易发表意见，一旦他发表意见了，那么下属很可能就顺着他的意思说下去，诤友很少，更何况是下属！有效的决策还取决于有效的执行。如果一个决策做出，那么必须执行。
因为一些小问题而出现反对声音的时候，管理者提出“让我们再研究研究”，则说明要么管理者没有做出一个有效的决策，要么管理者缺乏胆识，因为小的错误而停止全盘的策略。可以针对具体的问题采取策略，但是不能放弃战略！
此书看完，不由得反思，自己做到了其中的几分呢？全书只有短短的170几页，还有很多的空白供你注释。但正是精简才铿锵有力，发人深省。通篇结论是：此书不能只看一遍！
✹ 管理者的情商读后感
做自己的管理者
读《卓有成效的管理者》有感
小吴2014年10月10日
今年，我有幸参加了公司的培训班，还被推荐去读德鲁克先生的书。我感触很深，对管理有了新的认识。当每个人都是自己的经理时，他才是真正的经理。下面我对这次阅读总结为以下几点：
1. 对作者的认识.
彼得·费迪南德·德鲁克（peter ferdinand drucker），1909年11月19日出生在奥地利维也纳的知识分子家庭，父亲是哈布斯堡王朝**，母亲是医生。后来，他关于“现代管理”和“知识工作者”的理念和贡献在知识经济时代的到来有着重大的影响力。他也一直是历届美国**的顾问。
2005年11月11日，他在加州克莱蒙特的家中去世，享年95岁。
2. 作者的管理概念：
德鲁克将将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
目标管理：给员工一个明确的目标，主管不需要经常参与员工的工作，使员工在工作时有更多的自主权，然后评估是否达到目标。
顾客导向：公司的主要职责是为顾客提供商品或服务。利润不是公司的目标，但员工的社会责任才是企业持续经营的必要条件。
3. 对《卓有成效的管理者》这本书的理解：
从各个推荐引序中，可以看出很多成功的人士对本书的理解，卓有成效是可以学会的主要告诉我们转变观念，如果创造价值，做自己的管理者。
要成为自己的经理，你可以掌握自己的时间，分配和安排自己的时间。
我能贡献什么？主要考虑的事如果你做了正确的事情，如何使工作产品受益。
如何充分发挥人的长处告诉我们，作为一个管理者，要发现别人的长处，发扬别人的长处，使整个团队更加强大。
要事优先，是时间管理的重要要素，避免我们自己沉沦在事海中，抽离自己做关键的事情，这样其他事情也会随时迎仍而解。
对决策的要素，了解问题的本质，找到满意的边界，思考正确的方案、可操作性和实施性，然后看反馈重新评价决策。
有效的决策，通过反馈、思考、计算机等先进技术，在多个程序中，选择最有效的程序。
管理者必须有效，才能为组织创造效益。管理者应该记录自己的时间，专注于贡献，充分发挥每个人的长处，学会成为一个有效的管理者。
4. 本书对我引发的思考和感悟：
管理者并不是被任命成管理者的，每个人首先应该是自己的领导。你可以独立思考，自律和要求，合理分配时间，严格自律，增加价值。每个人越了解自己的地位和价值，你就应该越开放。
✹ 管理者的情商读后感
标题：管理者的情商读后感
作为一名管理者，情商对于我们的职业生涯和团队的成功至关重要。最近我读了一本名为《管理者的情商》的书籍，深受启发和感动。在本文中，我将详细讲述我对这本书的理解和体悟。
这本书以一个鲜活的案例开始，讲述了一个团队因为管理者缺乏情商而陷入瓶颈的故事。故事中的管理者在面对团队冲突和挑战时，往往表现得过于冷漠和压抑。他不懂得处理员工的情绪，也无法与他们建立良好的沟通和信任关系。最终，团队的士气低落，项目也陷入了僵局。
这个案例深深触动了我，让我思考了自己在管理中的情商水平。作为一个管理者，我们需要能够理解和掌握自己的情绪，同时也要能够理解和处理他人的情绪。情商决定了我们与团队成员之间的关系，以及团队的凝聚力和合作效能。
书中提到了一些提高情商的方法和技巧，这些方法对我来说非常实用。首先是情绪管理。作为管理者，我们需要学会控制自己的情绪，避免在困难时期表现出过度的压力和焦虑。同时，我们也要懂得倾听和理解员工的情绪，并给予他们支持和帮助。
其次是沟通技巧。良好的沟通是建立信任和合作的基础。书中提醒我们，沟通不仅仅是传递信息，还包括有效地表达和倾听。作为管理者，我们要善于倾听员工的需求和意见，并及时给予反馈和指导。这样不仅可以提高员工的参与度和工作满意度，也能促进团队的凝聚力和效率。
书中强调了领导力的重要性。情商高的管理者更能够激发团队成员的潜力，带领团队走向成功。通过赋予员工更多的自主权和责任感，管理者可以激发员工的积极性和创造力。情商高的管理者也能够建立一个良好的工作氛围，让员工充满动力地工作。
阅读完《管理者的情商》，我深深体会到情商对于管理者的重要性。这本书不仅帮助我认识到情商在管理中的作用，也为我提供了很多实用的方法和技巧。我将努力提高自己的情商，积极应用书中的知识和经验，以提升我作为管理者的能力。
情商是一个管理者成功的重要因素。阅读《管理者的情商》让我深入理解了情商对于团队的重要性，同时也提供了一些建议和技巧来提高情商。我将努力将这些知识运用到实践中，以成为一名情商高、具有领导力的管理者。
✹ 管理者的情商读后感
最大的感受是要有贡献意识、成果意识。每一名管理者都应该思考自己能够给单位带来什么，给上级、下级带来什么，这就是贡献和成果意识。
帮助别人理清思路是一种贡献。在对下安排工作时，要提前做好准备功课，要求要明确，要对下属有帮助，对促进工作有帮助。让大家知道该干什么，该怎么干，这与管理者超前的思维、清晰的思路、明确的要求有关系，能够提高管理的效率。
帮助别人提高认识是一种贡献。要开展形势任务教育，俗话说，灯不拨不亮理不辩不明，不把形势任务和要求讲清楚，就无法让人理解上级要求的目的背景，就无法提高认识。
✹ 管理者的情商读后感
认真拜读了领导推荐的管理大师彼得·德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，掩卷沉思，受益颇多。
《卓有成效的管理者》一书共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。按着这种逻辑，我们可以理解，一个组织中的管理者是否是有效的管理者，最终决定了一个现代组织的命运。
那么，管理者是什么样的人呢？对组织负责并能影响组织运行结果的人是经理。彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。
管理者是通过他人对组织的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进组织产生的工作成果。管理者的工作必须是有效的，有效的可以学习。怎么学呢？
结合工作内容和工作环境等情况，要成为一个卓有成效的管理者，我认为应当做到：
一、重视目标和绩效管理。通过设定目标使你的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标，并通过责任心落实计划到位，确保工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这就要求我们加强内部沟通和团队合作，通过各种激励和培训来实现组织目标。
二、做好时间管理。关于时间管理，每位读者读的时候深有感触，看完之后实践者，则少之又少。时间管理的最终目标是有效利用时间，因为时间是一种没有任何灵活性的资源，没有任比时间更重要。
在有效利用时间之前，首先得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。大家都会说，根据当前的情况，做一个计划去执行好，但是pdca原则中，我们通常是想到做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的c和a那就更无从谈起了。所以时间管理更多的是关于时间的概念和做事的成功。没有其他技能。
我认为要更好地实现目标，只有同时做最重要的事情，才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、用人所长。发挥别人的长处，提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处。
其中第一点：用人之所长特别强调四点：1，设定合适职位，有人能胜任；2，设定有适当挑战的职位，激发潜力；3，先考虑他能做什么，而不是岗位需要的最低要求；4，取人所长，容其所短。
如何充分发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大的贡献，是我们作为管理者的最低水平。这就要求我们根据工作中的变化情况，对人员进行客观的评价，合理匹配班子成员，了解和用好人员，善于挖掘人才，激发潜能，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。管理者每天都要做很多决定，这必然会分散他们的注意力，降低决策的效率。这就要求我们首先要关注工作的核心内容，集中有限精力投入到核心内容上，从关乎学校命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注组织运作体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运作管理体系，使组织内各人各司其职、各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保组织长盛不衰。
《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，使我更深刻的认识到管理能够优化工作效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对工作效果的影响是至关重要的。我也对照自身的不足，对日常工作进行了改进：加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长远利益，做到顺时应势、与时俱进。
✹ 管理者的情商读后感
2014年度整体的感觉是公司更加注重对人才的培养，前段时间读了《请给我结果》，这次更读了《卓有成效的管理者》一书，又一次让自己感到受益匪浅。这本书就像一位好老师和一位好朋友，虽然面对的是同样的是实，但却能从不同的角度说出大多数人从未想过的想法，往往有一种瞬间满足的感觉。《卓有成效的管理者》一书中的思想和观点使我认识到，卓有成效是可以学的，而且也是必须学的，因为卓有成效的管理思维会要求我们“善用时间、重视结果、善用人才、要事第
一、注重沟通、有效决策”。今天的社会有两种需求，对组织而言，需要个人对其作出贡献，对于个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的平台，而只有管理者的卓有成效，才能使这两种需要相辅相成。所以，卓有成效的思维是我们一定要学的，这种思维能对我们的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。
管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者，主要包括：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。德鲁克认为，管理者必须是在工作中影响整体绩效、成果、决策的知识工作者，如何让一群平凡的人，做不平凡的事，将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理，要想完成组织目标，使工作达到满意的程度，唯一的办法就是提高有效性，因此，在组织中管理者的作用比以前要重要得多，这些知识工作者，把实践与真理结合起来，进一步推行决策。
在书中，德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎所有的各类社会组织，只要有组织的地方就需要“管理”；只要需要做出决策，那就需要管理者了，“管理”不再是高层经理的特权，管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，无论其职位高低，只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。
管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升，使“管理”成为一项应该被广泛掌握的能力。
通过读《卓有成效的管理中》，我们知道有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，而且必须靠学习获得。接下来，德鲁克告诉我们，要想成为一名高效的管理者，我们必须牢记六个习惯，即注重贡献和工作表现，善于利用有限的时间，善于发挥人的长处，把重要的时情放在首位，注重沟通，善于做出有效的决策。这六个习惯是这本书的精髓，整本书也集中在这六点上。
首先，有效的管理者重视目标和绩效，只做自己贡献的事情，只做最重要的事情。
可以简单的归位四个字：要事第一。孔子曰：
“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。先做重要的事情，让不重要的事情过去，否则你将一事无成。
每个人都注重绩效、结果，就会形成长期有效的自我管理，人人都会依靠自己的知识和技能或者是贡献意识，有效第促进企业的工作发展成果，自我管理的有效性，就是使员工定位自己的位置，知道不是他们自己要做什么，而是他们自己能做什么，并且把能做的做到最好。而管理者要做的就是集中精力于少数领域，选择正确的事情去做，绝不是眉毛胡子一把抓。当然，作为管理者，不仅要为组织作出贡献，更要重视对外界的贡献。我们要以整个组织为基点，着眼于外部世界，同时努力，挖掘组织工作中尚未挖掘的潜力。
重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
第二，有效的管理者必须善于利用有限的时间。
在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人的生命是有限的，工作的时间是有限的。对于一个管理者来说，要想在有限的工作时间内取得影响组织整体绩效和成果的成绩，就必须善于充分利用有限的时间。
放下那些次要的，不重要的，才能抓住主要矛盾，才能做最重要的事情，做卓有成效的管理者，一定要合理利用时间，坚持“优先次序”原则，如文中举例的罗斯福**的机要秘书霍普金斯就善于利用有限的时间处理最重要的事情。
记录好自己的时间，管理好自己的时间，然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
第三点：卓有成效的管理者善于使人发挥其长处。
我们知道：古往今来，得人才者兴旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛，无人才者衰退。大到一个国家，小到一个企业都是如此。
如何使企业始终拥有人才，德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。
组织中的每个人都有自己的长处。作为一名管理者，他们可以充分了解每个人的长处，并找到充分发挥自己长处的方法。只有这样，才能使整个组织更加有效，才能出色地完成任务，才能使管理更加有效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。先有伯乐，然后有千里马，人人都有所长，人人都是人才，如何发挥其才，这才是作为管理者的难题，我们要关心每一个人的知识、技能以及性格，利用上司之长，利用同事之长，利用下属之长，利用自己之长，然后对这些优点进行排列组合，达到组织的目标。
第四：有效的管理者首先要做重要的事情，而且一次只做一件事。
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作是要看结果，然而结果的产生就是我们抓住了主要矛盾，解决主要矛盾的成果，在一个团体里，其行事的标准取决于领导者的表现，卓有成效的管理者会在团体中找出典型，树立表率，起到到头作用，自己要做的就是把握整体，及时找出主要矛盾，做最重要的事情，一次性地做好一件事，这样才能卓有成效，才能在管理者有限的时间里做出最重要的结果。我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
第五点：卓有成效的管理者必须善于做有效的沟通。
只有讲清楚、讲清楚，才能把事情办好、办实事。德鲁克告诉我们，信息不是一种定量的东西。作为一个有效的管理者，我们必须有选择地收集信息，有目的地发布目标指令。在《老子》一书中，李耳提出了“无为而治”，无为不是什么也不做，而是有所为，有所不为，通过有所为，达到无所不为，无为”包含了两层意思，一是顺应自然，即所定目标必须符合事物发展的内在规律；二是学会放弃，要有选择性而为之。对管理者而言，每一次的管理行为都要通过语言来完成，沟通在此中显得极为重要，说出的每一句话，我们都要考虑是否说清楚了，讲明白了，别人是否听明白，这句话的时间、地点是否符合，会产生的效果，要用什么样的方式说话，别人才能更好去执行，才能达到自己想要的结果等等。
所谓“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的道理，充分体现了一个管理者如何利用语言来实现胜利目标的重要性。
第六点：卓有成效的管理者必须善于做有效的决策。
德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。
德鲁克通过研究发现，有效的决策者具有相同的特征：在做出决策之前，他们都专注于战略概念理解的最高层次。然后，他提出了有效管理者在做出有效决策时的五个特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。接下来德鲁克先生对这五大特征分别进行了详细说明。其决策的重心在于合理的行动。
有效的决策取决于一定的步骤，也取决于决策者的分析能力和应变能力，即决策者能够根据外部环境的变化做出最适合当前形势的有效决策，只有正确的决策才是真正有效的决策。
总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者，让自己成为优秀的人。只有有效地管理自己，才能进一步影响和引导他人。我更知道要想成为一个优秀的管理者，也不是一朝一夕的事情，在内心上和实际工作中的有效性训练非常重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，在工作中更要利用好理论知识，对照自己的工作成效，用实践来检验真理，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
✹ 管理者的情商读后感
根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。本书的核心思想是管理者是对组织负责并能影响组织运行结果的人。
经理的工作必须是有效的，这是可以学习的。
通过阅读总结，我认为要成为一名有效的管理者，我们应该：
一、重视目标和绩效管理。通过设定目标使你的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标，并通过责任心落实计划到位，确保工作目标的实现。
而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这就要求我们加强内部沟通和团队合作，通过各种激励和培训来实现组织目标。
二、做好时间管理。我认为要更好地实现目标，只有同时做最重要的事情，才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。
三、 用人所长。如何充分发挥一个人的优势，使他在团队中做出最大的贡献，是我们人力资源管理课程的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。
四、进行有效决策。管理者每天做很多决策，这必然会分散他们的注意力，降低决策的效率。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。
五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：
加强职业素质培养，加强时间管理和进度控制，始终强调有效决策，把管理的基本知识运用到日常工作中，注重自身核心业务表现，注重长远利益，与时俱进。
✹ 管理者的情商读后感
读完《管理者的秘诀》，我觉得这本书对我来说很有作用。和我一样，我每天都在工作中挣扎，终于自己赢得了业务经理的职位。但是，如何才能做一个成功的经理人？
《管理者的秘诀》当中就有所指出了。
作为一个成功的管理者，你必须具备一些管理技能。这些管理技巧：
首先，你必须了解你作为一名经理的价值。如果你的工作内容和以前完全一样，那么你就不应该被提升。
其次，如果你对你的工作不确定，委派一个知道怎么做的人。只有一小部分的工作是不能被委派的。
第三，我们应该清楚地表达工作所能达到的预期结果。
第四，手段要灵活掌握。你可能认为你是唯一知道如何正确行事的人。但是让你的团队去做，让她们找到最好的工作方式。
第五，我们应该知道放手。不要时不时就去监督团队的工作情况，应该给予她们信任。
第六，随时准备提供帮助。鼓励员工，说出他们遇到的问题。搞不懂的问题可以一起来开会讨论。如果你知道这个问题，不要马上告诉他们答案，而是帮助他们找到自己的解决方案。
✹ 管理者的情商读后感
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。
"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。
德鲁克怀疑日本企业的巨大成就与这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。
由于每个项目的难度和要求不同，很难比较两个人对不同项目的贡献，一些容易比较的点，比如证书的级别和下属的数量，都会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：
知识型员工的心理工作是否真的有效还很难评价。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营企业和日资企业没有这样的综合评价，所以心理压力不大，可以更加专心工作。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是西方人认为人性是恶的，而东方人认为人性是善的。西方企业不相信员工会有意识地努力工作，所以他们注重用制度来防止员工懒惰，即强调法治，而东方企业则相反强调人治。
很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业的完善制度，而西方企业对管理者提出了许多可以看作是人治的新要求。
我希望在接触了这些不同的企业文化后，我会成为一个更完美的经理。
有效的管理者读后感（二）
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学***的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学***高。这样才能与公司共同成长和提**值。
对于如何有效，德鲁克提出了五个要求：充分利用时间，注重贡献，充分利用人才，优先处理重要事项，做出有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！
下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理——善用时间
在阅读了德鲁克先生关于时间管理的一些建议之后，我意识到时间管理的重要性。同时，我意识到大多数普通人浪费了很多他们认为不是浪费的时间。我深深地意识到，正如德鲁克先生所说，时间是最特殊、最稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生告诉我们的那样，我们应该首先诊断自己的时间，也就是说，我们应该了解如何利用自己的时间，然后分析我们所做的不必自己去做的时情。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能看得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不受自身专业知识的限制，不受自身技术的限制，才能看到组织的整体绩效，使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理——善用人才
德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。由此可见，管理者要想有效，就必须充分发挥自己的优势，使整个组织都能有效。
组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理——要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了有效地利用我们的才能，最好的办法是把所有的精力集中在一件事上。
德鲁克先生的意思是告诉我们，我们需要先做一些重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这与我们在哲学上所学的处理问题的原则非常相似，即要认清矛盾的主要方面，优先解决矛盾，因为有时事情的主要方面可以决定最终的结果。
凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。
他不仅为我们提供了决定优先次序的原则，而且教会我们脚踏实地，全心全意地做我们所面临的事情。
五、决策管理——有效决策
德鲁克先生告诉我们，一个有效的决定往往是在各种不同和相互冲突的观点中作出的，而且决不会是共识的产物。这也是做出有效决策的基础。只有这样的决定才是成熟的，才能经得起推敲。这启发我们在做决定时要考虑到不同意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典着作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。
也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者读后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结2009年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。
回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
✹ 管理者的情商读后感
目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。
只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理（主要是四个方面），给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖1573？
作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什么？我所能创造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能创造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。
中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。
要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质
1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。
2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的；如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。
3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？
4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。
5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效！
我们一直在谈MBO,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，因为从知识-成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。
如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’，作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。
德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人创造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会记录时间吗？你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的事件，然后将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是非常有限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗？人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。
这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。
最后，我的总结是，一个卓有成效的管理者必须首先做好组织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力发展，并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作，只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个“卓有成效的高层管理者”。
✹ 管理者的情商读后感
管理者情商课的第一学期结束了，这让我学到了很多，也让我明白了情商的重要性。情商的高低决定了个人成功的高低。有了情商，人类就可以完成进化；情商，一个里程碑式的发现，可以通过改变情绪来改变生活；成功=20%智商+80%情商。
讲到三国时候有一个人物，他叫周瑜，周瑜长得很帅，小伙子长得很帅，智商高，会领兵打仗。据说毛泽东同志对周瑜还有一点意见。据说毛泽东说的，周瑜是共青团的一员。周瑜怎么是共青团员呢？
是说周瑜年纪轻轻地就当了大官，当了大都督。老干部，老将，老领导，都不服他，这么年纪轻轻当大官，后来33岁的周瑜，火烧赤壁，打了大胜仗，老干部，老领导都服他了。他的智商这么高一个人，后来怎么死的？
对，被诸葛亮三气而死。《三国演义》第56回就有这么一段，叫做孔明三气周公瑾，是周瑜昏暗，马上断气了，昏厥了，慢慢醒过来了，徐徐醒来，他仰天长叹，既生瑜，何生亮。他大叫了数声，好几次连叫数声而亡，寿36岁，当时周瑜的事业正是如日中天，已经成功，他本来应该取得更大的成功，应该持续的成功，但是他顺利的时候指高气昂，遇到逆境的时候，他既生瑜，何生亮。
他心胸狭窄，不能容忍。他既生气又嫉妒。他多次想杀诸葛亮。因此，他不仅没有取得更大的胜利，不仅没有取得持续的成功，而且因为极大的愤怒而早逝，这是可悲和可悲的。
情商的高低决定了个人成功的高低；一个人的成功与否：智商因素只占20%，出生、环境、机会等因素占20%，情商占60%。有人认为：
“智商决定择业，情商决定升迁。”科学论证得出结论：“eq是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于iq，另外80%则要受其它因素（尤其是eq）的影响。
在我们的生活中经常看到这样的人，受过高等教育，他的智商使他具有非常丰富的知识，使他能顺利地到一个单位就职或者从事一项研究工作。如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，有良好的人际交往技巧，不因外界因素的影响而情绪变化无常，受到挫折时能"重整旗鼓"。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。
反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局或是愤世嫉俗、孤芳自赏，没有良好的人际关系。这样他就有可能或高不成低不就，或一辈子碌碌无为；或是走上邪门歪道，毁于高智力犯罪。由此可见，一个人成功与否，情商与智商同等重要。
成功者往往智商情商皆具。
✹ 管理者的情商读后感
《管理者的秘诀》读后感范文
读完《管理者的秘诀》，我觉得这本书对我来说很有作用。像我这样每天都在工作岗位上奋斗，终于依靠自己的力量赢得了业务经理的职位。但是，如何才能做一个成功的经理人？《管理者的秘诀》当中就有所指出了。
是一个成功的管理者，你必须有一些管理技巧。这些管理技巧：
首先，你必须了解你作为一名经理的价值。如果你的工作内容与以前的完全一样，那么你不应该得到提拔。
其次，如果你对于工作不确定，就委派懂行的人去做。只有一小部分的工作是不能被委派的。
第三，我们应该清楚地表达工作所能达到的预期结果。
第四，手段要灵活掌握。你可能会认为你是唯一知道如何正确行动的人。但是，还得让你的团队去完成，让她们找到最好的工作方法。
第五，我们应该知道放手。不要时不时就去监督团队的`工作情况，应该给予她们信任。
第六，随时准备提供帮助。鼓励员工，说出他们遇到的问题。搞不懂的问题可以一起来开会讨论。如果你知道的问题，不要马上告诉他们的回答，而是帮助他们找到自己的解决方案。
✹ 管理者的情商读后感
《管理学而非mba》是管理学大师明茨伯格花费了4年撰写、15年发展、35年思索的一本经典新作。这本书还没出版就引起业界的轩然大波，因为作者抨击的是现行mba的教育体制，他认为没有实践经验的管理教授课程难讲深刻，没有实践经验的学生听课也难听懂。这本书在以后的很长时间内都有很大的影响力，任何人在以后再评论管理教育，很难躲得开这本书；讨论管理人才的素质，或者讨论培训之道，或者教学创新都躲不开这本书。
可以说是前无古人，后无来者。
因为时间关系，我后面只大致翻阅了一下，等空闲时间还需要慢慢阅读。这本书对于我这个管理学初读者来书有点深了，它是与作者第一本书《管理工作的本质》联系密切，是以该书的结论作为基础，发展了他对管理过程的观点以及进一步揭示了他们对管理者的发展成长的意义。
本书共两部分，第一部分是mba之非，主要批判的是现行mba教育体制。第二部分是管理者培训，这是一种新的管理教学模式。在这本书的序言中，有三个维度可以理解明茨伯格的管理思想。第一个维度是他的管理思想属于强调经验、实践和归纳的美学流派。
相反，大陆管理学派强调理论、推理和演绎。在第二个维度上，他强调平等、参与、互动的进步趋势，而在第二个维度上，他则强调强调管理权的保守倾向，推崇ceo和管理层的超人能力。第三维度是强调理论与实践的良好结合的实践学派。相反，它是一所坚持模仿自然科学，试图将管理学建设成为与自然科学具有同等学术尊严的专业学科的学校。
对我来说，要理解明茨伯格，我需要读一些基本的管理书籍，比如如何称之为谓美主义和大陆学派。除了这两个学派还有其他的学派吗等等。这些知识我还需要慢慢积累。
书中提到管理应该是一种实践。他将大量的管理技能（经验）与一定的艺术（见识）和一定的科学（分析）相结合，将管理教育和管理发展带入一个新的领域。换句话说，只有当艺术、技能和科学相结合时，才能进行有效的管理。明茨伯格在这本书中反复强调实践，甚至提出了一个让许多mba毕业生几乎歇斯底里的观点：
企业不应该雇用mba毕业生，因为教室和教室不能培养出商业领袖。
作为管理学的初学者，对管理教育体系提出建设性的建议还为时过早，但毛爷爷曾经说过，实践是检验真理的唯一标准。任何事情，离开实践都是空话。管理学是一门很深奥的学问，掌握好就能在职场上如鱼得水。
这本书虽然比较深奥但是细细品读还是能看懂的。往后有时间要读完这本书，我相信等我管理学有一定认知基础后再返回来读这本书时一定会有不一样的感受。
✹ 管理者的情商读后感
大鹏认为，德鲁克主要强调效率和效率两个方面，这两个方面密切相关，缺一不可。
德鲁克首先强调的是效率，随着社会的发展和组织规模的扩大，随时可能面临决策，参与决策的人在增多，决策的时效要求也越来越高，这对决策效率提出了很高的要求，就象德鲁克所说，“对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了”。面对瞬息万变的市场，企业如果不及时采取应对措施，将失去良好的盈利机会，这在投资市场上表现得更为明显。就象最近的**市场一样，如果投资者不能迅速作出决定，他们很可能在**失去生命。
除了效率，效果是管理的永恒主题，效果包括两个方面：正确决策，如果决策错误，再有效率也没有用，甚至会加速企业的败亡;决策得到贯彻执行，即使决策正确且迅速，如不能得到有效执行，也无法称之为卓有成效。
那如果能让决策卓有成效?首先就是加快信息在企业中的传递速度，不要因为企业层级、部门分割，让过多的时间耗费在流转和扯皮中;其次，决策不能由个别人垄断，要建立部门联席会议制度和决策专家队伍;第三，对决策流程进行梳理，明确对常规事项的处理流程和标准，对特殊事项的报告制度。这样可以降低决策失误的概率，提高决策的效率和效果。
决策不应过分依赖个人，以降低决策风险；明确分工和授权，提高决策效率和执行力，使管理更加有效。
2.假如我是一名管理者，受聘于企业。企业会对我寄予何种期望?
我要怎么做才能不辜负我这个管理者的职责?从我的角度我将怎样做才能达到“卓有成效”?所有问题都在我拿到《卓有成效的管理者》的一刻出现，又在我读完这本并非“如何学***性”的教科书，而是致力于激发读者如何成为有效的管理者的管理著作而有了答案。
如果我是经理！对一个企业来说，我需要为它作出必要的工献，对我来说，我需要把企业当作实现我人生目标的工具。我必须通过我的有效管理，为企业提供效益，实现我的价值，并将两者有效地结合起来。
因此，卓有成效是必须学会的!
自古以来，人们的无知就有一个盲点，就是对自己不清楚。在影响了整个21世纪的西方弗洛伊德理论中，弗洛伊德曾经说过，人类的自豪感在历史上遭受了三次打击。第一次打击是人们认为地球是宇宙的中心。后来，哥白尼的理论告诉人们地球是整个太阳系的一部分。
第二次打击是，人们普遍认为“认识万物之灵”，可是达尔文的进化论告诉我们，人不是万物之灵，人源于动物，人的进化并不能抹掉他的身体结构和精神气质方面与动物同等的证据。最后，只剩下一个自信，那就是认为你了解自己。可是弗洛伊德学说告诉人们：
你不了解你自己。你根本就不知道你的行为到底是由于你的内心的什么驱动在发生变化。自认为可以凭记忆来掌握自己时间、不了解自己能为谁贡献什么、不懂得如何发挥长处、没有认识到要事优先、不会有效的决策等等都使我们被绑住了脚、蒙住了眼睛、封住了心。
让我们在事业面前举步维艰，做不出成绩。在德鲁克先生的作品中，所有这些都为我们在困惑中指明了方向
善用时间
卓有成效的管理者当以“不饱食以终日,不弃功于寸阴”为座右铭。试问又能有多少可待我们蹉跎岁月。难道只甘于用时间打发碌碌无为的工作吗?
时间转瞬即逝无法追回。德鲁克先生说过“既然不能认识你自己，起码能认识你的时间”!持之以恒地做到记录时间(耗用的实际情况、定期进行整理研究)-管理时间(用排除法什么事不必做、什么事可由他人做、控制或者消除自己浪费别人的时间)-分析时间(造成浪费时间的因素?
它是制度或愿景的缺失、人员过多导致的不和谐与和谐、组织不健全或信息链接的漏洞。因地制宜改善根本)-集中安排零散时间(留给自己一个缓冲时间以应对其他重要事务)。用时间这最稀有资源，证明自己的能力!
重视贡献
我是管理者“重视贡献就是有效性的关键”。为了提高工作效率，我需要认识到三点：我自己的工作，我与他人的关系，以及各种管理方法的运用。
我做出的成效不是自己的而是在部门同事共同努力下出来的成果!我在完善自身价值、自我发展的同时要维护好团队、勤于沟通、善用及积极培养“有所长”的员工、我要考虑为了部门和企业发展要从直接成果、树立新的价值观及这些价值观的重新确认入手做出成效!真正能做到推陈出新，必要大刀阔斧!
有初生牛犊不怕虎的劲头!不能受“工作多做多错、少做少错” 言论侵蚀。，视企业为自己的“家”一样，做“家”的主人!
为“家”更好的明天做出贡献!
用人所长
从前苏格拉底命弟-子们去地里找最大的麦穗，而他们总以为大的还在前面，所以一直挑挑拣拣，最后始终没有找到那个老师说的最大的麦穗。苏格拉底教育弟-子：追求应该是最大的，但把眼前的一穗拿在手中，这才是实实在在的。
就好像成立一个部门找个主管。如果“总是见人之所短，不能识人之所长”认为这个人有缺点、那个人有不足，总有一个人会更适合这个职务!那永远也不会为这个部门找到一名适合的主管。
识人亦如此!“上知天文，下知地理”的全能型人才可遇而不可求，大多数企业都是用某个方面能力较强者来管理我们的机构的。如何充分发挥某一领域有专长人员的积极性，相当于提高工作效率。
当然现今社会需要全方位人才的渴求，也是迫切的!人当然不可能专攻很多门专业知识，拿到很多专业学位的结业证，但全方位的管理者应该多方面吸收外界知识，“三人行必有我师” 嘛!总会有人在某方面“术业有专攻”，值得学习。
管理者要发挥长处，善于学习， 管理“管理者”的人要善于调动积极性，才能提高工作效率。
要事优先
关注一些重要的优先领域：我记得一个寓言：从前，有两个猎人一起去野外打猎。
这时，一只大雁向他们飞过来。“我把它射下来煮着吃。”一个猎人拉开弓瞄准大雁说。
“鹅是煮着吃，大雁还是烤着吃更香。”另一个猎人说。“煮着吃”。
“烤着吃。”两人争论不休，最后来了一个农夫，于是他们要农夫为他们评理。农夫给他们出了一个主意：
把雁分成两份，半煮半烤。他们认为这时合理的，决定击落大雁，但这时大雁已经飞走了。 这则寓言故事给我们的启示是：
做事要分轻重缓急，机会来临稍瞬即逝，如果我们过多的去追求一套完美的解决办法，或者力争达到统一认识，但等制定了一个完美方案或统一了认识后，这时，可能什么都晚了。
有效决策
一名卓有成效的管理者所做决策前，都要从个人见解开始，而非收集事实开始。期间可能会有反面意见，但那也是“决策所需的另一套方面”和“保护决策者不沦为组织的俘虏”。决策者在决策之前会通过确实了解部门(企业)问题的性质，确实找出解决问题时必须满足的界限，仔细思考解决问题的正确方案是什么，满足哪些条件，同时决策方案要兼顾执行措施，在执行过程中重视反馈这五要素，真正提出有效决策。
能提出有效决策可并非一日之功，这需要管理者在某方面经验丰富、充满敏锐观察力、头脑灵活。虽然不是一朝一夕的，但是可以培养的，凡做出决策之前套用“五要素”来静下心来思考，凭借经验来做出判断，坚持不懈的反复练***有帮助的。
书中的管理理念，让我有茅塞顿开感觉，工作中时常会出现的问题，通过德鲁克先生的总结、分析变得条理分明，曾经出现的难题，全部可以通过“训练”，得以解决。在德鲁克先生举的实例中增长了见闻：通用汽车公司前总裁斯隆先生用人谨慎，在人事任免上从来不第一时间做决定;林肯**在南北战争临危受命被人称为有缺点的格兰特将军，他看到了格兰特将军的运筹帷幄的长处等。
如果我是一个管理者，作为一个管理者，对管理的理解是一门非常精湛的艺术，无论是什么水平。怎样管好部门(企业)事务、管理部门(企业)人员、提高工作效率、及时弥补随时出现的大大小小工作漏洞、协调部门与部门的衔接、掌控下属及上级心理、激发员工斗志、维护人际关系、树立团队精神、提出有利于部门(企业)的合理化建议、做出有效决策、实现部门(企业)价值等等。这是几乎所有企业管理者永恒的追求。
掌握这门就像跳芭蕾的艺术，好像舞者(管理者)全身力量都集中于一点(带领部门实现部门价值)，高难度的旋转(蓄势待发部门开展的工作)，片刻倾斜(可能在时间掌控、重视贡献、用人处事、有效决策上出了问题)会导致不稳、缺失舞蹈之美(影响部门的整体发展)一样。管理者一定避免出现工作中会产生的“片刻倾斜”，通过德鲁克先生的“五个”习惯，持之以恒训练学***卓有成效的管理!
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