集成项目管理思想总结（通用16篇）
时间：2021-07-30集成项目管理思想总结（通用16篇）。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
Van 教材结构
第一章 信息化基础知识
1、信息化基础知识
2、电子政务
3、企业信息化
4、商业智能
第二章 信息系统服务管理
1、信息系统服务管理体系
2、信息系统集成资质管理
3、信息系统工程监理
4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计
第三章 信息系统集成专业技术知识
1、信息系统集成简述
2、信息系统建设
3、软件工程
4、面向对象系统分析与设计
5、软件架构
6、典型应用集成技术
7、计算机网络知识
第四章 项目管理一般知识
1、什么是项目
2、项目的组织方式
3、项目生命周期
4、典型的信息系统项目的生命周期模型
5、单个项目的管理过程
6、项目管理高级话题
第五章 立项管理
1、立项管理内容
2、建设方的立项管理
3、承建方的立项管理
4、签订合同
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Van 第六章 项目整体管理
1、项目整体管理的主要活动和流程
2、项目启动
3、编制项目范围说明书（初步）
4、制定项目管理计划
5、指导和管理项目执行
6、监督和控制项目
7、整体变更控制
8、项目收尾
第七章 项目范围管理
1、产品范围与项目范围
2、编制范围管理计划
3、范围定义
4、创建工作分解结构
5、范围确认
6、范围控制
第八章 项目进度管理
1、项目进度管理概述
2、活动定义
3、活动排序
4、活动资源估算
5、活动历时估算
6、制定进度计划
7、项目进度控制
第九章 项目成本管理
1、项目成本管理概述
2、制定项目成本管理计划
3、项目成本估算
4、项目成本预算
5、项目成本控制
第十章 项目质量管理
1、质量管理基础
2、制定项目质量计划
3、项目质量保证
4、项目质量控制
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Van 第十一章 项目人力资源管理
1、项目人力资源管理的定义及有关概念
2、项目人力资源计划编制
3、项目团队组织建设
4、项目团队管理
第十二章 项目沟通管理
1、项目沟通管理的基本概念
2、沟通管理计划编制
3、信息分发
4、沟通管理对组织过程资产的邮箱
5、绩效报告
6、项目干系人管理
第十三章 项目合同管理
1、项目合同
2、项目合同的分类
3、项目合同签订
4、项目合同管理
5、项目合同索赔处理
第十四章 项目采购管理
1、采购管理的相关概念和主要过程
2、编制采购计划
3、编制询价计划
4、询价
5、招标
6、合同及合同收尾
第十五章 信息（文档）和配置管理
1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理
2、配置管理
第十六章 变更管理
1、项目变更的基本概念
2、变更管理的基本原则
3、变更管理组织机构与工作程序
4、项目变更管理的工作内容
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Van 第十七章 信息系统安全管理
1、信息安全管理
2、信息系统安全
3、物理安全管理
4、人员安全管理
5、应用系统安全管理
第十八章 项目风险管理
1、风险和风险管理
2、制定风险管理计划
3、风险识别
4、定性风险分析
5、定量风险分析
6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）
7、风险监控
第十九章 项目收尾管理
1、项目收尾的内容
2、对信息系统的后续工作的支持
3、项目团队人员转移
第二十章 知识产权管理
1、知识产权概念及知识产权管理
2、知识产权管理相关法律法规
3、知识产权管理工作的范围和内容
4、知识产权保护
5、知识产权管理要项
6、知识产权的滥用
第二十一章 法律法规和标准规范
1、法和法律
2、法律体系
3、大陆法系与英美法系
4、诉讼时效
5、标准和标准化常识
6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规
第二十二章 职业道德规范
1、基本概念
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Van
2、项目管理工程师职业道德规范
3、项目管理工程师岗位职责
4、项目管理工程师对项目团队的责任
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Van 重点归纳（第4章 一般知识）项目经理的选择
1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1 项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1(1)足够的知识
(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德
(5)一定的领导和管理能力 3.怎样做好一个优秀的项目经理
(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队
(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与 项目的组织结构对项目管理的影响 问题4.2
问题4.3
1.职能型组织的优缺点
(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线
(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰(4)有利于重复性工作为主的过程管理 缺点：
(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性(2)组织横向之间的联系薄弱(3)部门间协调难度大
(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准 2.项目型组织的优缺点
(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥
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Van(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快 缺点
(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等 3.矩阵型组织的优缺点
(1)项目经理负责制、有明确的项目目标(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应
(4)获得职能组织更多的支持
(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作
(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决 缺点
(1)管理成本增加(2)多头领导
(3)难以监测和控制
(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡 项目生命周期模型 问题4.4 1.瀑布模型的特点
(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件 优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用 缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果
弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 2.V模型的特点
需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试
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Van 优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系
缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果 3.原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。4.螺旋模型
使得软件的增量版本的快速开发成为可能
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 5.迭代模型
每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串 每个阶段结束于一个里程碑
6.实施阶段应完成的文档，分两大类：
(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。
(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。
重点归纳（第5章 立项管理）问题5.1 项目可行性分析 – 经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）
重点归纳（第6章 整体管理）
6.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页 整体管理计划的制定流程
(1)分析和理解范围
(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里
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Van(3)利用计划过程组
(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督(7)分析并监控项目风险 整体管理的内容
(1)项目启动
(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目执行(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾 6.2 项目章程的作用和内容
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。项目章程的内容：
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2)项目必须满足的业务要求和产品需求(3)项目的目的或项目立项的理由
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别(5)概要的里程碑进度计划(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其参与
(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率(11)概要预算 6.3 变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页
变更原因
在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。变更原则：
发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。变更流程
(1)受理变更申请
(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更
(5)变更结果追踪与审核
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Van
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Van
重点归纳（第7章 范围管理）
7.1 范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页 范围说明书的内容
(1)项目目标(2)产品范围(3)可支付物(4)项目边界(5)验收标准(6)约束条件(7)假定 范围定义内容
(1)WBS分解(2)需求分析
7.2 工作分解结构（创建WBS的方法、作用）235-240页
创建WBS的方法：
(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层
(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 工作分解的步骤
(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物
(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性 工作分解的原则
(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质
(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要
(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包 7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）
7.4 范围确认（作用？方法？步骤？）242页
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Van 确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）7.5 范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。内容：
(1)影响导致范围变更的因素
(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理(3)范围变更发生时管理实际的变更(4)范围控制还要与其他控制过程相结合 工具和技术
(1)偏差分析(2)重新制订计划
(3)变更控制系统和变更控制委员会(4)配置管理系统
重点归纳（第8章 进度管理）8.1 进度管理的工作流程 247页(1)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)指定进度计划(6)进度控制
8.2 制定进度计划（工具和技术）(1)进度网络分析(2)关键路径法(3)进度压缩(4)假设情景分析(5)资源平衡(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历
(9)调整时间提前与滞后量(10)进度模型
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Van 8.3 估算项目工期的方法 261页 看书
(1)专家判断(2)类比估算(3)参数估算
(4)三点估算（PERT）(5)后备分析 8.4 时间延误的原因
(1)活动排序不合理(2)活动历时估算不准确(3)活动资源申请没有保障(4)进度控制方法不合理
8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页
(1)外包
(2)指定有经验的人参与(3)赶进度(4)快速跟进
(5)先主要、后次要
(6)采用新技术，提供工作绩效(7)投入更多资源(8)降低难度和要求
8.6 进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页
内容
(1)确定项目进度的状态
(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行
(3)确定项目进度已经变更
(4)当变更发生时管理实际的变更(5)定期举行项目会议（例会）工具和技术
(1)进度报告
(2)进度变更控制系统(3)绩效衡量(4)项目管理软件(5)偏差分析
(6)进度比较横道图(7)资源平衡
(8)假设条件情景分析(9)进度压缩
(10)制定进度的工具 8.7 CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算
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Van 总时差（浮动时间）= LF – EF = LS – ES 自由时差 = 紧后活动最早开始 – 本活动的最早结束
重点归纳（第9章 成本管理）9.1 成本失去控制的原因 275页
(1)对工程项目认识不足
a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b)工程项目的规模不合理
c)设计人员和实施人员缺乏成本意识
d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费(2)组织制度不健全
a)制度不完善 b)责任不落实
c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。(3)方法问题
a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏计算机辅助投资程序的利用
e)缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
(4)技术的制约
a)由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。b)采用的项目成本估算方法不恰当 c)项目成本计算的数据不准确或有漏项 d)设计者未对设计方案进行优化 e)物质或设备价格上涨
f)项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足 9.2 成本估算的步骤？工具和技术？ 279页283-285页
步骤
(1)识别并分析成本的构成科目
(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
工具和技术
(1)类比估算(2)确定资源费率
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Van(3)自下而上的估算(4)参数估算(5)项目管理软件(6)供货商投标分析(7)准备金分析(8)质量成本
9.3 成本预算的步骤？工具和技术？ 286页289页
步骤
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 工具和技术
(1)成本汇总(2)准备金分析(3)参数估算(4)资金限制平衡 9.4 成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法）290页292-296页 内容
(1)对变更的因素施加影响(2)确保变更请求获得同意(3)变更发生时，管理这些变更
(4)保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金(5)监督成本执行，找出成本偏差(6)准确记录偏差
(7)防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告(8)采取措施，将成本超支控制在可接受的范围(9)就审定的变更，通知相关干系人 工具和技术
(1)成本变更控制系统(2)绩效衡量分析(3)预测技术(4)项目绩效审核(5)项目管理软件(6)偏差管理 9.5 挣值管理EVM计算 292-296页
PV ——计划值，计划完成活动的预算成本 EV ——挣值，实际完成工作的预算成本 AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本 CV ——成本偏差，= EVPV CPI ——成本效率指标 = EV/AC
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Van SPI ——进度效率指标 = EV/PV BAC ——完工总预算 ETC ——剩余工作预算
EAC ——目前成本+剩余工作预算
TCPI ——完工绩效指数 =(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算 ETC =(BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后
重点归纳（第10章 质量管理）
10.1 质量管理的4个流程（环节）——300页(1)确立质量标准体系
(2)对项目实施进行质量监控(3)将实际与标准对照(4)纠偏纠错
10.2 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）307页 内容
(1)明确范围和目的，及需达到的质量目标(2)组织实际运作的各过程的步骤
(3)在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配(4)采用具体的文件化程序和指导书
(5)适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲(6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序(7)达到质量目标的度量方法及所采取的措施
主要活动
(1)收集资料
(2)编制项目分质量计划(3)学会使用工具和技术(4)形成项目质量计划书 制定方法
(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开
(7)过程决策程序图法PDPC
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Van 10.3 质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页
定义
质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。措施
(1)制定质量标准(2)制定质量控制流程
(3)提出质量保证所采用方法和技术(4)建立质量保证体系(5)项目质量审计 方法
(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开
(7)过程决策程序图法PDPC(8)过程分析(9)项目质量审计 10.4 质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页
定义
质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。基本步骤
(1)选择控制对象
(2)为控制对象确定标准或目标(3)制定实施计划，确定保证措施(4)按计划执行
(5)对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较(6)发现并分析偏差
(7)根据偏差制定相应对策 方法和技术
(1)测试(2)检查(3)统计抽样(4)6σ(5)因果图(6)流程图(7)直方图(8)检查表(9)散点图
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Van(10)(11)(12)(13)(14)(15)(16)(17)(18)排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图
10.5 质量保证和质量控制的联系与区别
重点归纳（第11章 人力资源管理）11.1 组件团队的方法？ 333页
(1)事先分派 – 竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能
(2)谈判 – 与部门经理、与其他团队(3)采购 – 聘用和分包
(4)虚拟团队 – 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等 11.2 激励理论（几个理论的观点、不同之处）334页 339页
(1)马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现
(2)赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的(3)期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值(4)X理论Y理论
基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异 11.3 领导风格（领导方式的不同）338页
(1)领导行为理论，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。(2)领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
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Van 11.4 团队建设的方法 341-342页
(1)通用管理技能(2)培训
(3)团队建设活动(4)基本规则(5)集中办公
(6)奖励与表彰 – 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。11.5 团队管理的方法 344页(1)观察和交谈(2)项目绩效评估(3)问题清单
11.6 冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色）344-346页 产生原因
(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级(4)新科技的使用 解决方式
(1)问题解决（Problem Solving/Configuration）(2)合作（Collaboration）(3)强制（Forcing）
(4)妥协（Compromising）
(5)求同存异（Smoothing/Accommodating）(6)撤退（Withdrawing/Avoiding）
重点归纳（第12章 沟通管理）12.1 常用沟通方式 357页
(1)书面与口头、听与说(2)对内与对外(3)正式与非正式(4)垂直与水平12.2 沟通方法 356页(1)单独谈话(2)项目会议
(3)项目简报、通知
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Van(4)项目报告，项目总结 12.3 信息发布的方法 358页
(1)项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等
(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版(3)项目管理电子工具
12.4 影响沟通的（技术）因素 356页(1)对信息需求的紧迫性(2)技术是否到位
(3)预期的项目人员配备(4)项目时间的长短(5)项目环境
12.5 沟通措施 – 项目例会 主要议题：
(1)项目进展程度调查和汇报(2)项目问题的解决(3)项目潜在风险的评估(4)项目团队人力资源协调
12.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）149页354页 360页 干系人包括：
(1)客户和用户(2)项目经理
(3)执行组织(7)影响者 – 不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体
(8)项目管理办公室PMO 干系人沟通分析：
(1)项目成员可以看到哪些信息(2)项目经理需要哪些信息(3)高层管理者需要哪些信息(4)客户需要哪些信息
(5)文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等(6)根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限(7)客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求 项目干系人管理的范围
(1)客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等
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Van(2)高层领导，关注是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持(3)项目团队，绩效报告的内容：
(1)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况
(3)项目总投入、资金到位情况(4)项目资金实际支出情况(5)项目主要效益情况(6)财务制度执行情况
(7)项目团队各职能团队的绩效
(8)项目执行中存在的问题及改进措施
(9)预测——随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发
重点归纳（第13章 合同管理）
13.1 合同管理的6个内容（重要的是合同变更和违约）
(1)合同签订管理(2)合同履行管理(3)合同变更管理(4)合同档案管理(5)合同违约管理(6)合同索赔处理 13.2 合同中应该包含的内容
(1)当事人各自的权利、义务
(2)项目费用及工程款的支付方式(3)项目变更约定(4)违约责任
(5)当事人的法律资格(6)质量验收标准(7)验收时间(8)技术支持服务(9)损害赔偿(10)保密约定(11)合同附件(12)法律公正 13.3 合同违约管理 13.4 索赔流程
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Van(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复
(4)监理工程师逾期答复结果(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼
重点归纳（第14章 采购管理）14.1 采购管理过程(1)编制采购计划(2)编制询价计划(3)询价、招投标(4)供方选择
(5)合同管理和收尾 14.2 “自制”和“采购”分析
(1)确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？(2)可能要用到专家判断
(3)最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排
(4)应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本（购买过程的）14.3 招投标过程
(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书
(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场(3)投标人投标(4)开标(5)评标
(6)确定中标人(7)订立合同
重点归纳（第15章 配置管理）15.1 配置管理的主要工作
(1)制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制
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Van 定变更控制流程，制定审批计划。
(2)配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
(3)建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
(4)基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。(5)建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
(6)变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。(7)配置状态统计。统计配置项的各种状态。
(8)配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
重点归纳（第16章 变更管理）16.1 变更的原因？ 419页
(1)产品范围（成果）定义的过失或疏忽(2)项目范围（成果）定义的过失或疏忽(3)增值变更
(4)应对风险的紧急计划和回避计划
(5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(6)外部事件 16.2 变更的后果
(1)缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
(2)缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响(3)在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
(4)修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
(5)未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。16.3 变更管理的流程（步骤）？ 224页，420页 变更管理的流程
(1)提出和接受变更申请(2)对变更的初审(3)变更方案论证
(4)项目变更控制委员会审查(5)发出变更通知并开始实施
/ 27
Van(6)变更实施的监控(7)变更效果的评估
(8)判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹 变更控制的流程
(1)受理变更申请
(2)变更的整体影响分析(3)接受或拒绝变更(4)执行变更
(5)变更结果追踪与审核
重点归纳（第18章 风险管理）
18.1 风险管理的过程（风险管理的操作过程）456页(1)风险管理规划(2)风险识别(3)定性风险分析(4)定量风险分析(5)应对计划编制(6)风险监控 18.2 风险管理计划
内容
(1)确定实施风险管理的方法
(2)确定计划中每项活动的领导、支援、管理团队。分配角色、澄清职责
(3)分配资源，估算费用，纳入成本基线
(4)确定实施风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动
(5)风险分类，风险分解结构RBS(6)风险概率和影响的定义(7)概率和影响矩阵
(8)修改的利害关系者承受度(9)汇报格式(10)跟踪 其他计划
(1)应急计划 – 预先确定的措施(2)应急储备 – 预先设定的资金 工具与技术
(1)工作分解结构WBS(2)风险核对表 – 类比项目信息，按风险来源排列。快而简单，但受到项目可比性限制
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Van(3)风险管理表格 – 系统的记录风险信息，并跟踪到底
(4)风险数据库模式 – 将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告
18.3 风险识别（内容？工具和技术）462页
内容
(1)确定风险来源(2)风险产生的条件(3)描述其风险特征
(4)确定哪些风险事件有可能影响本项目(5)并将其特性记载成文 步骤
(1)收集资料(2)风险形势估计
(3)根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来 方法
(1)德尔菲技术(2)头脑风暴法
(3)SWOT分析（环境分析法，S优势、W劣势、O机会、T挑战）(4)检查表
(5)图解技术（因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图）18.4 风险定性分析——概率矩阵（T=P*系数，高低风险等）466页(1)风险概率与影响评估(2)概率和影响矩阵(3)风险分类
(4)风险紧迫性评估
18.5 风险定量分析——如决策树和EMV，计划评审技术，建模与仿真（蒙特卡洛分析）471页 看输入输出(1)期望货币值（决策树、EMV）
(2)计划评审技术（PERT、三点估算、6σ）(3)蒙特卡洛分析（风险模拟、随机模拟法）
18.6 风险应对的措施（回避、转移、减轻、接受）472页 看书
18.7 风险监控（方法、步骤）474页、476页(1)风险再评估(2)风险审计
(3)变差和趋势分析(4)技术绩效衡量(5)储备金分析(6)状态审查会
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Van 散点罗列
1、项目管理的灵魂：组织财富（规章制度、流程、检查单、作业计划、成功案例）
2、项目管理达到的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量管理，质量管理的核心是组织财富
3、项目管理的形式和实质：形式是严肃的、具备约束力的活动，例如合同、会议、邮件、各类文档；实质就是达成共识的、非正式的过程，例如面对面的沟通
4、项目管理有哪些形式：例如合同、会议、邮件、各类文档
5、项目范围：客户需求（业务需求、用户需求）、市场需求、内部需求、产品规范、硬件需求、软件需求
6、项目目标如何确定：产品达成的价值贡献
7、质量、成本、进度：在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突时与性能；成本与质量，成本投入大的情况下，质量会上升。但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到一定阶段后固化。
8、九大知识领域：总体、范围、沟通、风险、人力资源、质量、进度、成本、采购
9、五大管理过程：启动、计划、执行、控制、收尾
10、执行的核心是沟通
11、产品包括：功能、性能、接口
12、产品规划、产品目标定义、产品定义的区别：产品规划，进入一个市场所需要做的事情，例如客户群细分、竞争对手细分、几年内的目标，盈亏平衡点、投资回报率、产品定位、风险；产品目标定义，分阶段的市场推广规划；产品定义，就是项目范围内的需求
13、需求分类：B（基础的）/S（竞争对手可以满足的需求）/A（超出客户预期的）
14、描述需求的方法：逐条描述、精准描述、合并同类项、优先级排序、验证确认
15、需求合格的检验标准：0/1开关、一条一条描述的、验证满足后就是客户需要的产品
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Van
16、质量计划：各个阶段质量的控制方法、做什么、谁来做，检查工作成果的正确性、质量保证、质量控制
17、质量管理、质量保证、质量控制的区别：质量管理是对项目全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包含质量策划、质量保证和质量控制、质量改进，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计、抽查过程的合格率；质量控制是对产品结果的控制；
18、人力资源管理核心：合作、牺牲精神
19、沟通的原则：利他性
20、质量管理内容：需求、组织财富、QA、评审、测试、配置管理
21、关于正式评审注意事项：上下、同级、接口代表人物参加；事前缺陷识别；会议不讨论缺陷；会后沟通，保证缺陷解决，如果不能解决升级到领导；
22、沟通技巧：倾听，一切要达成共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进行沟通；利他、牺牲、合作；非正式的沟通用于达成共识，正式的沟通用于形式、备忘；反复、多次沟通；
23、风险管理的核心：制定应对措施并马上执行，持续跟踪，定期维护风险清单
24、风险应对措施：规避、转移、减轻、接受
25、风险识别方法：头脑风暴、delphi法、访谈、swot分析
26、项目计划6+1：任务名称、责任人、完成时间、完成质量标准、里程碑、检查人、计划延误的应对方案及补救措施
27、里程碑包含：启动、版本发布时间、上线、数据核查、验证、用户培训、初验、终验
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◈ 集成项目管理思想总结 ◈
第五章：立项管理
★需求分析
对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚问题的需要，（要输入什么，最后应输出什么）
★ 项目建议书（又称立项申请）
定义：是项目建设单位向上级主管部门申报项目申请时必须的文件。
基本内容：
1、项目的必要性
2、项目的市场预测
3、产品方案或服务的市场预测
4、项目建设必需的条件
★ 项目可行性研究报告
定义：是通过对项目的主要内容和配套条件（市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等），从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
基本内容：
1、投资必要性【根据市场调查及预测结果，及产业政策，论证项目投资建设的必要性】
2、技术可行性【从实施角度，合理设计技术方案，进行比较、选择和评价】
3、财务可行性【从投资者角度，进行投资决策】
4、组织可行性【制定合理的项目实施进度计划，设计合理的组织机构，选择
经验丰富的管理人员，建立良好的协作关系，制定培训计划等】
5、经济可行性【从资源配置角度衡量项目的价值】
6、社会可行性【对社会的影响，政治体制、方针政策、经济结构、法律道德】
7、风险因素对策【对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险等，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据】
第二节：建设方的立项管理
★ 项目建议书的主要内容：（甲方）
1、项目名称
2、项目建设的必要性和依据
3、项目目的、作用及意义
4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势
5、研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进行安排。
6、项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。
7、项目负责人、项目主要技术人员
8、项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。
9、项目经费预算，用途和用款计划。
10、其他。
★ 项目建议书的编写
由政府部门、全国专业性公司以及现有企业事业单位或新组成的项目法人提出。
★ 项目建议书的申报
1、市属单位申报项目【先报主管部门，再由主管部门报市发改委】
2、区县属单位申报项目【先报区县发改委，再由之报市发改委或市经委】
3、合建项目
1> 在京单位，地方单位合建（由合建方各方签订合建协议，再上报发改
委）
2> 地主单位间（外省市单位）合建项目，3> 外省市地区及以
4> 股份制企业或民营企业等无上级主管理部门的项目，外省市单位独资
在京建设的项目，由项目所在地区、县发改委上报市发改委
5> 中外合营项目
★ 项目建议书的审批
分级审批原则。(经主管部门提出意见，再上一级级上报)
★ 项目建议书批准后的主要工作
1、确定项目建设的机构、人员
2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案
3、落实筹措资金方案。
4、落实原料的供应，配套方案，安全消防措施等
5、外商投资企业申请企业名称预登记
6、进行详细的市场调查分析
7、编制可行性研究报告
★ 项目的初步可行性研究【介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段】 ★ 项目的详细可行性研究
研究方法：（经济评价法，市场预测法，投资估算法，增量净效益法等）★ 项目论证
定义：对拟实施项目技术上的先进性，适用性，经济上的合理性，赢利性，实施上的可能性，风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
作用：
1、确定项目是否实施的依据
2、筹措资金，向银行贷款的依据
3、编制计划，设计，采购，施工以及机构设置，资源配置的依据
4、防范风险，提高项目效率的重要保障。
内容：
1、运行环境评价，项目技术评价，项目财务评价，（从项目微观角度，计算
项目财务能力和清偿能力
2、项目国民经济评价（运用影子价格，影子汇率，社会贴现率，影子工资等
工具或通用参数计算）
3、项目环境影响评价
4、项目社会影响评价
★项目评估
特性：
1、独立的项目评估机构
2、项目取舍的依据是项目评估报告。
3、从大局出发，全局与局部利益的统一，更能避免投资失误
4、是投资决策科学化，程序化和公正性的有力保证
原则：
1、符合党和国家的方针政策《建设项目评价方法和参数》（发改委）
2、建立在满足技术要求和可行的基础上，有可靠市场，可靠能源等
3、遵循可比原则，效益和费用计算口径要一致
4、以动态分析为主，采用国家规定的动态指标
5、认真审核
6、内容，深度及计算指标应能满足审批项目建议书的要求
7、主要是经济评估，还要考虑其他因素，选定最佳方案
8、科学性，公正性和可靠性，实事求是，不允许无原则迁就
★ 招标
评分标准：
1、以客观事实为依据
2、严格控制自由裁量权
3、得分应能明显分出高低
4、执行国家规定，体现国家政策
5、评分标准应便于评审
6、细则横向比较
★ 投标
流程：
1、编制标书
2、递交标书【在规定时间送至规定地点，直接或代理人送达，以便收回
执】
3、标书的签收
第三节：承建方的立项管理
★ 项目识别
1、从政策导向中寻找项目机会
2、从市场需求中寻找项目机会
3、从技术发展中寻找项目机会
★ 投标文件
1、投标书、投标报价一览表，分项一览表
2、投标资格证明文件（公司营业执照副本复印件加盖公章及其他相关证件）
3、公司与制造商代理协议和授权书
4、公司有关技术资料及客户反馈意见
★ 合同谈判
确定中标人后，进入合同谈判阶段。先谈技术条款，再谈商务条款。
技术条款包括：技术附件内容，合同实施技术路线，质量评定标准，采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等。
商务条款包括：投标价的优惠条件，质量，工期，服务违约处罚等。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日30日内，按照投标文件订立书面合同。合同条款包括：当事人的名称和地址，标的，数量，质量，价款和报酬，履行期限，地点和方式，违约责任和解决争议的方法等。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
摘要：就计算机系统集成项目管理中应注意的一些问题，结合实际经验，谈了一
些体会
关键词：计算机系统集成、项目管理、体会
项目管理是一门实践性很强的管理工作，一个成功的项目经理一定是做出来的，而不是学出来的。这就提醒我们，在学习和掌握正确的理论知识的同时，应努力实践，并善于在实践中总结。作为从事计算机系统集成项目管理多年的的一个项目经理，通过自己的亲身体会，对项目管理中的一些经验和教训，作出的一些总结，供大家参考。
一、计算机系统集成项目的特点
项目的种类有很多，项目管理的内容千差万别。项目管理有其共同的特点，也有其不同点。为做好项目管理的工作，我们应认真分析和掌握项目的各种特点，因地制宜，做好项目的管理工作。具体而言，计算机系统集成项目有如下特点：
1、多学科交叉合作。一般需要多种学科的配合，需要项目管理者具有广泛的知识体系。如指挥调度系统由有线通信系统、无线通信系统、计算机网络与数据库、视频图像监控系统、指挥调度综合平台系统、录放音系统及电子地图系统（GIS）等子系统组成，需要计算机、有线和无线通信技术、网络技术、电力技术，大屏拼接技术、电子技术、网络技术、光纤通信技术等。
2、独特性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做，带有一些非标准问题。
3、工作环境开放，导致质量控制有较大的难度。系统集成则有很大一部分工作要在工作现场完成，甚至要在客户工作的同时完成系统集成的安装和调测，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。
4、系统集成是集软件、硬件于一体的全套解决方案，同时集安装和调测为一体，技术要求很高，是智力、劳动力密集的项目。
5、系统集成项目的参与者较多，包括客户、材料及设备供应商等，管理较复杂。
二、做好项目计划的制订。
每个项目经理都知道需要制订项目的计划。计划是项目管理的基本保证，项目的计划有很多，其中最重要的是进度、成本、资源、质量的计划。有的项目经理不注重项目的计划，只是把它当作形式上的一种工作。把原来项目中的计划拿过来，稍微修改以下，就成了新项目的计划。有的项目计划制订不够严谨，随意性大，可操作性很差，因此在实施过程中无法遵循。对于刚开始管理项目的项目经理来说，项目计划可以不制订得很细，随着管理的项目越来越多，项目计划就应该越来越细和越来越具有可操作性，同时还要多考虑一些特殊的情况，做好各种特殊情况下的应急方案的制订。这实际上是一个管理能力和计划能力逐步提高和完善的过程。熟话说计划没有变化快，任何完美的计划在实施过程中仍然会面临修改，在遇到项目的特殊情况的时候，我们就要对计划做相应的修改，及时作出调整。我们还要加强对计划执行过程的检查和监督，按照PDCA的循环过程，做好项目管理的工作。
三、注重与客户的沟通，这主要体现在以下几个方面
1、准确把握用户的需求，系统集成要求以用户需求为导向，项目的成功首先取决于对用户需求的准确把握。首先要弄清什么是用户的真正需求。所谓用户的真正需求即指项目管理人员在系统集成的错综复杂的关系中应理清思路，明确用户的意图和想法。其次要分清用户需求的主、次要部分。所谓主要部分即用户最关心的需求，尽可能抓住用户的主要需求对提升用户满意度十分重要。
2、合理降低用户的需求。对用户的不合理的要求应给予必要的合理解释。在项目建设过程中由于用户一味追求高性能而忽略对稳定性、可靠性的要求，往往可能提出超出系统设计功能的需求，为此集成方应首先进行项目组的内部沟通，确定无法实现用户需求后应及时向用户做出合理的解释，说服用户方项目决策人放弃这一不成熟的想法。任何系统都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是系统不能做到的，得到用户的认可和谅解。
3、注重在项目实施过程中的沟通和交流，对项目的成功同样至关重要。在项目实施过程中，材料的采购，设备的选型，项目进度等都是需要着重沟通的问题，尤其是用户对计算机系统集成的理解不够的情况下，我们更应该做好沟通工作。很多时候，用户提出的问题都是因为沟通不够所致。
四、做好项目的质量控制
质量控制的重要性已经在项目管理领域得到了广泛的重视，在计算机系统集成行业同样如此。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。
计算机系统集成项目工程施工涉及面非常广，是一个复杂的系统，诸如信息系统设计、材料、设备、施工机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。同时它的工作环境是一个开放的系统。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行认真的分析，明晰项目质量控制的内容。通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在项目管理中注重检查和监督，并实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能切实提高质量，以达到保证工程质量的目的。
在计算机系统集成项目中，材料设备的质量是控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。
五、注重对用户的培训。
培训是项目实施的一个很重要环节，目前国内很多单位的人员素质较低，对于信息化的理解较差。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使客户的人员理解和掌握系统的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册。在培训的时候，一定要有耐心，不要有用户太笨了等想法和行为的出现。培训可以让客户较好较快的掌握系统，减少因为对系统的不熟悉而导致的对系统的较差的评价，可以提高用户的满意度，减少因操作失误对系统产生的危害。同时也可以减少项目的售后服务的成本。
六、做好系统的测试工作。
在项目实施前就应做好项目的测试计划。在项目的实施过程中，完工一部分就应及时做完工部分的测试工作，及时发现存在的问题，避免小问题最后变成大问题，甚至到最后无法解决。在系统完工后，应做好系统的系统测试。系统测试是针对系统进行的测试，目的是验证系统是否满足了需求，找出与需求不符或与之矛盾的地方。系统测试发现问题之后要经过调试找出错误原因和位置，然后进行改正。系统测试是基于系统整体需求说明书的黑盒类测试，应覆盖系统所有联合的部分。对象不仅仅包括需测试的软件，还要包含软件所依赖的硬件系统。在测试前应做好测试计划，包括人员安排、测试内容和测试方法。应做好压力测试、容量测试、性能测试、安全测试、容错测试、可靠性测试，应尽可能多的考虑各种特殊的情况，同时模拟多种环境。很多项目经理不太重视测试工作，觉得只要系统能够正常运行就可以了，有问题以后再解决就是了。这是一种错误的观念，与其等到用户在使用过程中遇到问题再来解决，不如在投入使用前尽可能的提前发现问题，并提前解决。这样一是提高客户对系统的满意度，同时由于提前发现问题也会节约项目的人力和物力。
每一个项目完成后，项目经理都应该及时时总结经验，提高自己的管理水平和能力，做到与时俱进。以上仅是笔者在计算机系统集成项目管理中的一些粗浅的体会，希望可以对大家有一些帮助和借鉴。同时，由于笔者的水平不高，肯定存在着一些的疏漏和错误，希望大家予以谅解。
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参考文献：凯西.施瓦尔贝 著 邓世忠 等译 IT项目管理 机械工业出版社赛宝认证中心 信息产业部计算机信息系统集成 培训教材
3帕特丽夏·恩斯华斯．从技术主管到项目经理［Ｍ］．王雷，译．北京：电子工业出版社
4schwalbek.IT项目管理［Ｍ］．王金玉，译．北京：机械工业出版社5 杨卫东．网络系统集成与工程设计［Ｍ］．北京：科学出版社罗德尼·特纳．项目管理手册［Ｍ］．任伟，译．北京：清华大学出版社
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程
1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。
2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性
1．在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
2．优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。
3．积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理
1．目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经
济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2．坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。
3．把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。
只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价
格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。
4．加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。
材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。
5．加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制
机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
合理配项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。
大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。
6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。
8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。4）、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。1）、认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
2）、认真严格地按照JGJ59－99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
3）、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据恢复和备份等组成。
商业智能的表现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。
信息系统服务管理的主要内容有： 1.信息系统集成单位资质管理 2.信息系统项目经理资格管理 3.信息系统工程监理单位资质管理 4.信息系统工程监理人员资格管理
信息系统集成单位资质管理：原则：认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。
信息系统项目管理专业技术人员资质管理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理
信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统
信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。
1.甲资格取得乙级不少于2年，注册资金不少于800万，具有信息工程监理资格人员不少于25个，从事信息和信息监理人数不少于45个，大学本科不少于80%。
2.乙级取得丙级不少于1年，注册资金不少于300万，具有信息工程监理资格人员不少于12个，从事信息和信息监理人数不少于20个，大学本科不少于80%。
3.丙级从事信息工程监理及相关服务不少于2年，或取得丙级资格不少于1年。
信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。
监理内容分为：四控、三管、一协调
1.四控：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制 2.三管：合同管理、信息管理、安全管理 3.一协调：协调有关单位及人员之间的管理
信息系统集成类型：1.设备系统集成 2.应用系统集成
1.设备系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。
生命周期：立项、开发、运维、消亡。1.立项：概念形成阶段、需求分析阶段
2.开发：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段 3.运维：排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维
系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法
UML2.0支持13种图，分为结构图和行为图。其中结构图包括：类图、组合结构图、构件图、对象图、部署图、包图。行为图包括：活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图、时序图）、用例图、状态机图。
管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。
技术评审的目的是评价软件产品。以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。
检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。
走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、寿虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。
软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。
一级资质企业中具有计算机信息系统集成项目管理资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名，取得企业二级资质不少于2年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于220人，大学本科及以上学历不低于80%。
二级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于18人，其中高级项目经理人数不少于4名，取得企业三级资质不少于1年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于150人，大学本科及以上学历不低于80% 三级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于6人，其中高级项目经理人数不少于1名，取得企业四级资质不少于1年或从事系统集成业务时间不少于2年。从事软件开发与系统集成工作不少于50人，大学本科及以上不少于60% 四级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质人数不少于2人。从事软件开发与系统集成工作不少于15人，大学本科及以上学历不少于60%
客户数据：分为描述性、促销性、交易性三类。描述性数据是客户的基本信息。促销性数据体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据，包括产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据、广告数据。交易性数据反映客户对企业做出的回馈数据，历史购买记录数据、投诉数据、提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等。
根据GB/T16260.1中对软件产品质量模型的描述，软件产品的使用质量有4种：有效性、生产率、安全性、满意度
GB/T16260-1996中质量特性有：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。
综合布线系统分三级：基本型综合布线系统、增强型综合布线系统、综合型综合布线系统。基本型综合布线系统基本配置：1个信息插座；每个工作区间4对UTP系统；2对双绞线。增强型综合布线系统基本配置：2个信息插座；每个信息插座4对UTP系统；8对双绞线。综合型综合布线系统基本配置：2个信息插座；建筑群干洗或水平布线子系统配置62.5um的光缆；4对UTP系统；每个工作去的电缆有2对双绞线。项目章程模板：1.项目名称；2.项目重要性；3.项目目标；4.项目范围概述（项目范围、可交付物成功）；5.项目经理；6.主要项目干系人；7.项目总体进度安排（开始、结束时间；里程碑）；8.项目总体预算；9.各职能部门提供的配合；10.项目审批要求；11.本章程批准
项目章程的内容
1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2.项目必须满足的业务要求或产品需求。
3.项目的目的或项目立项的理由。
4.委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5.概要的里程碑进度计划。
6.项目干系人的影响。
7.职能组织及其参与。
8.组织的、环境的和外部的假设。9.组织的、环境的和外部的约束。
10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11.概要预算。组织过程资产的内容
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
项目范围说明书的内容
1.项目和范围的目标。
2.产品或服务的需求和特性。
3.项目的需求和可交付物。4.产品验收标准。
5.项目的边界。
6.项目约束条件。
7.项目假设。
8.最初的项目组织。
9.晟初定义的风险。
10.进度里程碑。
11.对项目工作的初步分解。
12.初步的量级成本估算。
13.项目配置管理的需求。
14.审批要求。
范围管理的基本内容：项目启动、范围计划编制、范围核实范围变更控制。
项目管理计划的内容
1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3.项目的总体技术解决方案。
4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
6.项目最终目标和阶段性目标。
7.进度计划。
8.项目预算。
9.变更流程和变更控制委员会。
10.沟通管理计划。
11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
项目计划编制流程： 1.明确目标
2.成立初步的项目团队
3.工作准备与信息收集
4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
7.项目经理负责组织编写项目计划。
8.评审与批准项目计划。
9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
缩短工期的方法
1.投入更多的资源以加速活动进程。
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
3.减小活动范围或降低活动要求。
4.遁过改进方法或技术提高生产效率。
进度控制关注的内容：
5.确定项目进度的当前状态。
6.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
7.确定项目进度已经变更。
8.当变更发生时管理实际的变更。
活动资源估算的方法
1.专家判断
2.多方案分析
3.出版的估算数据
4.项目管理软件
5.自下而上估算
活动历时估算的内容：
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算
4.三点估算 5.后备分析
制定进度计划的方法和工具：
1.进度网络分析 2.关键路线法
3.进度压缩（赶进度、快速跟进）
4.假设情景分析
5.资源平衡
成本估算的工具和技术 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件
项目成本控制的主要内容
1.对造成成本基准变更的因素施加影响；
2.确保变更请求获得同意；
3.当变更发生时，管理这些实际的变更；
4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
6.准确记录所有的与成本基准的偏差；
7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8.就审定的变更，通知项目干系人；
9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
质量管理过程的4个环节
1.确立质量标准体系
2.对项目实施进行质量监控
3.将实际与标准对照
4.纠偏纠错
质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程
3.提出质量保证所采用方法和技术 4.建立质量保证体系
质量控制的方法：
1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图
3.测试、检查、统计抽样、6西格玛
质量控制的步骤： 1.选择控制对象
2.为控制对象确定标准或目标。3.制定实施计划，确定保证措施。4.按计划执行。
5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。6.发现并分析偏差。7.根据偏差采取相应对策
沟通管理计划的内容： 1.项目干系人沟通要求。
2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。3.信息接收的个人或组织。
4.传达信息所需的技术或方法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。5.沟通频率。如每周沟通。
6.上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。8.通用词语表。
项目总结会议的目的（意义）：
1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 2.了解出现的问题并进行改进措施总结
3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。
4种违约责任的承担方式： 1.继续履行 2.采取补救措施 3.赔偿损失
4.支付约定违约金或定金。
项目合同签订事项： 1.当事人的法律资格； 2.质量的验收标准； 3.验收时间； 4.技术支持服务； 5.损害赔偿； 6.保密约定；
7.合同附件、法律公正。
配置管理包括4个主要活动： 5.配置识别 6.变更控制 7.状态报告 8.配置审计
配置管理流程：
1.制定配置管理计划 2.配置识别与建立基线 3.建立配置管理系统 4.版本管理
5.配置状态报告和配置审计
配置识别的内容：
1.识别需要受控的软件配置项。
2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。3.定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。4.识别组件、数据及产品获取点和准则。5.建立和控制基线。
6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
配置识别的基本原则：
基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。
建立配置管理方案的步骤： 1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解、评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制订实施计划 5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施
变更的流程：
1.提出与接受变更申请。
2.对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）。
3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。5.发出变更通知并开始实施。6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。7.变更效果的评估。
8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
系统集成项目系统验收文档的内容： 1.系统集成项目介绍。2.系统集成项目最终报告。3.信息系统说明手册。4.信息系统维护手册。
5.软硬件产品说明书、质量保证书等
项目总结会的内容： 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效
5.项目的沟通
6.识别问题和解决问题 7.意见和建议
合同谈判过程： 1.准备阶段 2.开局摸底阶段 3.报价阶段 4.磋商阶段 5.成交阶段 6.认可阶段
合同管理的主要内容
1.合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案的管理
合同管理的交付物：
1.合同文件、请求的变更、组织过程资产、推荐的纠正措施
采购管理的主要过程： 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择
5.合同管理和收尾
工作说明书的内容要点
1.前言；服务范围、方法；假定；服务期限；工作量估计；双方角色和责任；交付资料；完成标准；顾问组人员；收费和付款方式；变更管理。
配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库、静态库和备份库。
项目配置管理包括： 1.制定项目配置管理计划 2.确定配置标识规则； 3.实施变更控制 4.报告配置状态 5.进行配置审核
6.进行版本管理和发行管理
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
系统集成项目经理的职责概述1
职责：
1、负责系统集成项目的实施管理工作，从客户沟通管理、项目团队任务分配和执行、成本及施工质量控制等方面，保证项目的顺利实施与验收交付。
2、负责项目过程控制、进度跟踪，识别项目风险、制定应对措施和及时发现和解决项目问题;
3、负责编制、修订项目的进度计划，并控制其变更，项目各个环节管理工作;
4、负责组织项目团队编制项目各类过程文档。
5、负责响应及处理客户的投诉和现场的紧急事务，做好项目的收款计划，控制收款时间点。
任职要求：
1、本科或以上学历，计算机、自动化或管理科学与工程等相关专业;
2、具备一定项目管理经验，从事过4年以上项目管理，2年以上系统集成项目管理，精通项目管理各个环节;
3、熟悉项目管理流程，具备较强的计划能力、风险评估和需求管控能力;
4、掌握信息系统集成领域基础知识，熟悉集成项目实施各过程要素及项目控制点，能与客户对集成项目实施进行充分沟通;
5、具备良好的团队合作精神、沟通协调能力，善于分析问题及解决问题，良好的表达能力，较好的文档编写能力;
6、具备极强的责任感，能承受巨大的工作压力，有PMP、信息系统项目管理师等资质证书的优先考虑。
系统集成项目经理的职责概述2
职责
1、负责项目的组织和实施，建立并完善项目实施的标准、工作流程及各项规范，严格监控执行;
2、掌握项目实施进度、质量情况，负责指导、协调、解决项目中出现的技术和管理问题，保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成;
3、协调各种资源，负责设备选型，保障项目开发工作和开发进度，组织完成系统集成项目的现场实施;
4、负责项目各个系统调试和试运行的沟通协调，完成项目整理验收合格和移交;
5、组织记录、整理、汇总项目文档、资料，妥善保管，并及时存档。
任职资格
1、具有技术方案、项目计划的编制能力、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力;具有很强的责任心和团队精神，善于与他人合作;
2、良好的敬业精神，较强的抗压能力。
系统集成项目经理的职责概述3
职责：
1、参与全公司系统集成项目规范的管理，组建项目实施团队;
2、为项目提供项目管理方面的支持;
3、监控公司项目的执行，把控施工流程进度;
4、了解系统集成项目实施各项工作管理。
5、对系统集成项目售前方案制作，项目实施及项目售后维护
技能要求：
1、有很强的计划制定和执行能力; 有很好的沟通能力; 有较强的风险防范意识，并能进行有针对性地风险管理;
2、曾经成功运作过集成项目;
3、对运营商、金融、能源或政府教育行业有较多的了解，对客户的业务有较深的理解;
4、性格开朗、乐观，愿意承担压力;
5、有建造师资格证者，有弱电相关工作经验者优先;
6、本科以上学历; 至少5年IT行业项目实施经验，有规范项目实施经验者优先。
系统集成项目经理的职责概述4
职责：
1、参与工程项目前期策划与谈判工作，全面负责工程项目的实施与管理;
2、负责项目的组织和实施，包括项目的进度、质量、安全、成本和风险控制等;
3、负责指导、协调、处理和解决项目中出现的问题，保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成;
4、协助实现项目财务目标，包括预算、成本、利润、应收账款等项目质量目标;
5、负责项目各个系统调试和试运行的沟通协调，完成项目验收和移交。
任职要求：
1、本科及以上学历，计算机、工程管理等相关专业;
2、有良好的专业知识，动手能力强，熟悉智能建筑弱电工程(综合布线等)、计算机网络和TCP/IP协议，熟悉网络设备(路由器、交换机、防火墙设备)的配置和使用;
3、3年以上大型行业的系统集成项目实施经验，或亲自实施过二项以上的系统集成项目;
4、有计算机信息系统集成项目经理证、计算机“软考”中级系统集成项目管理工程师资格证书、智能建筑建造师证书优先。
系统集成项目经理的职责概述5
职责：
1、参与全公司系统集成项目规范的管理，组建项目实施团队;
2、为项目提供项目管理方面的支持;
3、监控公司项目的执行，把控施工流程进度;
4、了解系统集成项目实施各项工作管理。
5、对系统集成项目售前方案制作，项目实施及项目售后维护
技能要求：
1、有很强的计划制定和执行能力; 有很好的沟通能力; 有较强的风险防范意识，并能进行有针对性地风险管理;
2、曾经成功运作过集成项目;
3、对运营商、金融、能源或政府教育行业有较多的了解，对客户的业务有较深的理解;
4、性格开朗、乐观，愿意承担压力;
5、有建造师资格证者，有弱电相关工作经验者优先;
6、本科以上学历; 至少5年IT行业项目实施经验，有规范项目实施经验者优先。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
网络集成项目经理岗位职责
集成项目经理(网络及布线系统方向) 广州赛姆科技资讯股份有限公司 广州赛姆科技资讯股份有限公司，赛姆 基本素质要求:
1、大学专科或以上学历、相关it集成项目管理工作3年以上经验;
2、良好的协调沟通与表达能力;
3、能熟练配置h3c，华为，思科等网络设备，有相关网络认证证书优先考虑;
4、熟悉网络布线子系统，对标准机房建设布线系统有深刻的认识，能独立指导施工队伍进行实施，纠正施工队人员错误;
5、有大型idc机房建设布线项目经验优先考虑;
6、熟练撰写实施的过程文档、总结与报告;
7、有责任心和团队精神，能承受工作上的压力。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
职位描述：
求贤启事:
各位好，我是中国航天科工集团北京控制与电子技术研究所（以下简称北控所）产业发展部负责人，现职位描述与岗位职责任职要求信息化集成项目经理（劳务外包）5人。情况如下:
一，职责:
1.负责北控所信息化集成项目的售前（投标）支持；
2.负责中标项目实施组织调度管理；
3.负责中标项目售后服务；
4.负责上级交办的其他任务。
二，条件要求:
1.爱党爱国（党员优先），热爱航天及军工事业。
2.30岁及以下。
3.学历要求统招大本，工科背景（it信息类专业背景为佳）。
4.具备信息系统集成行业背景经验优先。
5.具备pmp或类似资质优先。
6.人品过硬，踏实认真，性格外向，自我学习力、自驱力、抗压力强，能够适应多线索工作并行及高频出差压力。
三，其他
1.本职位为中央直属事业单位劳务外包类职位，与航天人才中心签约，派遣至我单位，提供行业内有竞争力的薪酬，以及优质个人发展平台，特别优秀者有机会转聘为中央直属事业单位正式员工。
2.工作地点:北京市西城区木樨地。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
一、目的意义
贲门失弛缓症是由于食管神经肌肉动力障碍所致的食管运动障碍性疾病。占食管疾病的4-7%，常见于20-40岁[1]。目前已经公认是食管鳞癌的危险因素，食管癌的发生率为27%。无痛性吞咽困难是贲门失弛缓症的突出表现，病初多呈间歇性，常因情绪激动或进食有刺激性食物而诱发，后期则转为持续性。可伴有胸痛、消瘦、贫血等表现。以往贲门失弛缓症治疗方法主要有药物、气囊扩张及手术。药物治疗需长期服药，疗效较差[2]。气囊扩张患者痛苦大，复发率高、易发生食道破裂、穿孔、出血等高危并发症[3]。外科手术后85-90%患者症状长期缓解，其疗效取决于肌肉切开长度及深度[4]，但创伤大，费用高，且术后易形成疤痕狭窄失去手术意义。近年来，可回收覆膜食道支架扩张术在治疗贲门失弛缓症中越来越受到重视，有学者认为，由于支架是随体温逐步扩张的，对贲门部肌层撕裂较规则，修复疤痕较急性撕裂较少，所以该治疗方法可能会逐渐替代扩张治疗，可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症取得了较好的近远期疗效[5]，为探讨其临床应用效果，特引进该项操作技术，以便将来在临床中推广使用，使更多的患者得到更好的治疗。
二、研究内容
1、研究可回收覆膜食道支架扩张术对贲门失弛缓症患者在基础医院开展的可行性、有效性和安全性。
2、对治疗效果进行评价；
3、研究产生的经济效益和社会效益；
三、研究方法及技术路线
（一）研究方法
我院自20xx年1月至20xx年2月采用可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症患者共12例，平均年龄42岁。其中重度吞咽困难者7例，中度吞咽困难者5例。所有入选者均符合以下条件（支架扩张治疗适应症）：
1.有明确吞咽困难病史；
2.胃镜检查食道贲门部内镜通过障碍，并排外上消化道肿瘤；
3.上消化道造影检查示造影剂通过缓慢，呈鹰嘴或漏斗样改变等符合贲门失弛缓症x表现；
4.对患者全身情况及重要脏器功能进行评估，一般情况良好，能耐受手术；
5.有良好医从性。
支架扩张治疗禁忌症：
1、严重的心脏病：如严重心律紊乱、心肌梗死活动期、重度心力衰竭；
2、严重肺部疾病：哮喘、呼吸衰竭不能平卧者；
3、精神失常不能合作者；不愿接受电子胃镜检查者；
4、急性重症咽喉部疾患、腐蚀性食管炎、胃炎急性期；
5、食管、胃、十二指肠穿孔的急性期；
6、依从性差无法完成胃镜检查及入支架者。
（二）术前准备
（1）南京微创可回收覆膜食管支架（规格型号：MTN-SE-G-20/60或22/80）（支架长短依据患者体重、身高、体型、贲门狭窄程度，作出相应选择）及非血管导丝；
（2）数字胃肠造影机；
（3）高清电子胃镜；
（4）备用氧气及气管插管等器械。
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（5）常规体检及化验，查心电图、胸片、食道造影检查；
（6）术前6小时禁食、水；
（7）各种抢救设备及药品；
（8）与心胸外科联系，做好应急准备；
（9）向患者及其家属或监护人解释病情及介入治疗有关的事项，并签署知情同意书；
（10）于术前30分钟常规肌肉射注盐酸哌替啶注射液50mg。
（三）操作步骤患者左侧卧位于检查床口服利多卡因胶浆10ml戴好胃镜咬口插入胃镜至胃底定位准确后逐步释放支架，退出支架释放器沿导丝将支架送人贲门部非血管导丝沿胃镜钳道送入胃底，头端留于胃底，退出胃镜，转仰卧位。
（四）手术过程
在放射科数字胃肠造影室，患者取左侧卧位，口服利多卡因胶浆10ml，戴好胃镜咬口，先经口插入胃镜至贲门时阻力感明显，将内镜送入胃底，经内镜活检孔道将非血管导丝送入胃底，头端于胃腔内，退出胃镜，非血管导丝留胃腔。患者取仰卧位，将南京微创可回收覆膜食管支架（规格型号：MTN-SE-G-20/60或22/80）沿导丝送入食管贲门部，在x线透视下定位准确后，逐步释放支架，待支架完全释放后，退出支架入器及导丝。
（五）术后处理
1、嘱患者取站立位吞服75%泛影普胺约50ml摄片及透视观察。确定支架定位及扩张良好后，将支架回收线自口腔由鼻腔引出绕圈挂于一侧耳部固定，即完成操作。
2、送患者回病房，嘱进食常温流质饮食，忌进食低温饮食。观察患者有无胸痛、呛咳、恶心呕吐等症状，必要时可止痛剂止痛处理。
3、待观察48-72小时后如患者无特殊不适即可出院。于术后第28天返院用回收器取出支架。
4、所有患者均在出院前、支架取出后、6月及1年复查上消化道造影。主要观察指标：造影剂通过贲门时有无造影剂滞留，贲门有无狭窄，食管中上段有无扩张及造影剂潴留，了解有无吞咽困难复发。
四、研究结果
我院自20xx年1月至20xx年2月采用可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症患者共12例，年龄中位数42岁，其中重度吞咽困难者7例，中度吞咽困难者5例。均一次性成功入食道支架。所有患者术后24小时内均有轻度胸痛不适，但仅1例患者术后6小时许感胸痛难忍，给曲马多50mg，肌肉注射后胸痛明显缓解后未在使用止痛药，其余均无术后无需特殊处理。住院天数3～5天。术后第28天返院均顺利取出支架，无一例支架移位或脱落。上消化道造影示造影剂通过顺利，食管下端无狭窄，上段无扩张。经随访观察3月、半年及一年余，所有患者均吞咽困难、无胸痛等症状复发和其它并发症发生。
可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症在基层医院开展，具有可行性，有效性和安全性满意：住院费用相对较低；支架扩张治疗创伤小，几乎无创，对贲门部肌层撕裂较规则，修复疤痕较急性撕裂较少，所以该治疗方法可能会逐渐替代扩张治疗，可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症取得了较好的近远期疗效，不需要开胸，不需要麻醉，术后康复快，这与国内、外的报道相似。五、技术创新点本方法属于微创治疗术，无需开胸手术。患者耐受性好，住院时间短、住院费用相对较低、基本无创伤。具有操作简便、并发症少、回收方便，长期疗效确切等优点，患者易于接受，临床易于推广。该技术填补了文山州在本疾病治疗领域的空白，属于州内领先技术。六、效益分析
采用可回收覆膜食道支架扩张术治疗贲门失弛缓症，其手术操作时间及患者住院时间较外科手术明显缩短，医疗费用明显降低。平均操作时间约为20分钟；住院天数平均为4.5天；平均住院费用为7356元；患者容易耐受，术后患者进食快，恢复好而快。无术口瘘、疤痕狭窄、感染等并发症。较球囊扩张术安全，作用力持久，不易引起食管破裂、穿孔、出血等并发症，但因支架费用相对较球囊高（高约1500元），有部分患者一时难以接受，以致现病例数相对较少；现有逐步取代球囊扩张治疗（备注：球囊扩张治疗现已基本取代外科手术）的趋势，与国内外报道相一致。
对于贲门失弛缓症使用可回收覆膜食道支架扩张治疗操作简便、安全、长期疗效确切，该技术目前已经成熟，取得了良好的社会效益和经济效益，值得临床推广应用。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
1、熟悉图纸、组织好施工前的各项交底、施工方案的报批、现场勘测、进场劳务方或分包方的验收和培训等工作的安排。
2、负责按合同期制定工程施工计划，并编制工程施工进度表，严格按组织计划实施。
3、监控施工用料的质量，负责施工技术、质量、安全、消防、文明施工活动，确保施工质量。
4、负责按合同期制定工程施工计划，并编制工程施工进度表，严格按组织计划实施。
5、做好项目竣工验收工作，整理各项资料，进行归档。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
从一个公司小小的业务员走到今天公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中滋味也只有自己能够体会了，不过这些年我一直是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开始懂得了创业的艰苦，我走到现在这一部，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的。
回顾20xx年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司20xx年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。
主要情况汇报如下:
一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。
本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。
需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。
在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。
二、圆满完成了项目经理各项业务指标。
在20xx年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180%，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105%。
其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。
上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。
20xx年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。
三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。
本人在20xx年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。
年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评;本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上。
对该原则的深入思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。
四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。
在20xx年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致;在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理;在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。
五、客户营销工作取得较大进展。
缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在20xx年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。
在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。
最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。
在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。
通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。
今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。
六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。
通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司20xx年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。
本人在20xx年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。
本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。
刚刚过去的20xx年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源仍然较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。
因此，在今后的工作和学习中，本人将继续把做业务与客户营销相结合、与总结经验教训相结合、与个人性格改善相结合、与锻炼意志相结合，努力探索担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型知识、开发型性格和坚强意志力的合格的项目经理。
只有克服了我的弱点，将我的最大优点发挥出来，那么我这个项目经理的工作就可以做到最好了，我也知道我自己的能力还没有达到十分强的地步，所以只有不断的努力和不断的进步才能弥补我的缺憾，我会努力的!
现在的生活就是这样，竞争的的激烈造就了我的生活中的不断进步，我会将我的工作在大家的帮助下，实现我最好的价值!
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。
项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。
软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。
而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。
尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。
当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。
如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。
每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。
控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。
在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。
在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。
因而，使项目的成功变得更加困难。
如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。
当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。
但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。
软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。
而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。
再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。
反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。
适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。
对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。
在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。
这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。
在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
自下而上方法要求运用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。
最初，预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。
自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。
Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务(一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内)。
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
物品成本是指类似于：服务器(RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇)成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。
并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的.过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。
沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。
以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。
需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。
同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。
在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。
如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。
完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。
如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。
如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。
提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。
软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。
如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。
项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。
根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。
包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。
对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
为用户界面细致地规定到达的要求。
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型(数据流图、数据字典、主要功能描述)
1.引言 2系统概述(项目背景、系统目标、核心业务流程) 3.术语说明 4.系统结构(架构图、功能图)
5.主体功能与业务逻辑(重点) 6.接口需求(内部、外部接口、) 7.网络总体设计(拓扑网络、主机、组网)
8.运行环境(Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等)
每个类都应该只负责做一件事。
软件的实体(类、模块、函数等)应该是可以扩展的，但是不可修改的。
子类必须能替换他们的基类型。
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。
抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间;扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。
控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本(例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购)。
利用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)对可交付结果进行分类与划分。
每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包(Work Package)，工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。
在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。
然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。
开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。
对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。
当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
在每个迭代周期内(一般是15~30个工作日)，应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。
而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。
期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。
并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。
对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。
当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。
在产品建立的初级，必须与“质量保证”(QA)的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD(测试驱动开发)的模式，提高开发质量。
测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。
在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。
前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。
你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。
细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”(QA)部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。
一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。
一般最终报告应该包含以下方面：
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
董王庄乡社保资金管理总结
董王庄乡共有各类优抚对象95人，（其中复员军人21人，三属13人，病退10人，伤残6人，参战涉核人员38人，40%救济3人，xx年代4人），农村低保1272人，五保对象142人，分散供养98人，集中供养44人。近年来，我乡严格按照上级有关政策，认真做好低保、五保、救灾、抚恤等社保资金管理，保障了该乡社会大局的稳定。现就我乡社保资金管理的基本情况总结如下：
一、 主要做法
一是建档立卡，夯实基础工作。由乡民政牵头，深入全乡各村对所有低保、五保和优抚对象进行调查摸底，掌握基本情况，分门别类进行建档立卡，设电子档案和纸质档案，为社保资金的管理奠定良好的基础。
二是加强舆论宣传，营造良好氛围。采取召开会议、张贴公告、印发资料、出动宣传车辆等群众喜闻乐见的形式，大力宣传社会保障和救助的内容要求、操作程序、政策依据、支付范围及补助标准等；确保了每一项社会保障及救助政策家喻户晓。
三是完善规章制度，规范操作标准。严格按照上级操作规程，认真落实入户调查制度、民主评议制度、公示制度、督查制度、动态管理制度、分类施保制度、档案管理制度等工作制度，使社会保障和救助工作有法可依、有章可循、有
据可查，责任更加明确、工作更加有序、管理更加规范。
四是加强社保资金管理，确保专款专用。在社保基金的管理上，严格执行社保基金“收支两条线”管理制度，各项资金由民政所设专帐管理，低保、优抚和分散供养五保对象由信用社统一代发，救灾资金视灾情由民政所以现金形式发放到户，每项救灾资金均有相关领导在审批权限内签字。集中供养五保对象生活费由敬老院统一管理使用。由于各项资金都是按季度发放，为便于工作，民政及敬老院以季度到财政所报账。
二、 取得的成效
一是通过对社保资金监管，加强了党的惠民政策的宣传，使各项社保资金能不折不扣落实到人到户，同时提高了民政工作人员社保资金的认识，建立健全了救灾资金申请、拨付、发放、管理、核销的规范化体制。
二是通过对社保资金监管，使社保资金违规使用的现象得到了有效的整治。各项社保资金由信用社统一代发后，一方面防止了代领冒领现象的的发生，另一方面大大提高了社保资金使用的透明度，群众基本满意。
三是通过对社保资金的监管，进一步规范了基层社保资金的使用管理。县上下拨的每一项社保资金资金，我乡均能按照有关规定，做到专款专用，无贪污、挪用、克扣、挤占现象。
四是通过对社保资金的监管，保障了社会大局的稳定。特别是实行低保、五保制度以后，保障了困难群体的基本生活，使无依无靠的孤寡老人在敬老院能安渡晚年。
三、 存在的问题
一是社保金信用社代发难。由于社保资金涉及面广、管理严格，享受对象为社会弱势群体，绝大部分低保五保对象人员文化层次低或无文化且年龄偏大，无法正确输入存折密码和在取款凭据上签字，工作量大，加之社保金在信用社存放的时间极短，造成信用社都不愿代发社保金。
二是社保资金来源渠道不统一，造成记帐不方便。抚恤资金都由县乡财县管中心拔付，我们记做财政补助收入，支出记做事业支出，也很方便。但低保五保资金及临时性补贴有时由民政局拔付，有时由县乡财县管中心拔付，我们对由县乡财县管中心拔付的低保五保资金收记财政补助收入，支记事业支出，对由民政局拔付的低保五保资金收记拔入专款，支记专款支出，造成科目不统一。
三是敬老院支出单据取得规范难。由于敬老院日常买菜和院民日常理发、洗澡都没正规#5@p，造成大量白条入帐。油米面虽有正规#5@p，但由于油米面开支较大，
商户不愿提供定额#5@p，都是到税所圆票，而税所把油米面都开成油票，造成票实不符。
四、 几点建议
一是建议上级协调与信用社的关系，提高信用社的服务质量，使各项社保资金能及时发放到群众手中。
二是建议规范社保资金的拔付渠道，以便于会计核算。 三是建议敬老院油米面及燃料由县统一指定地点采购，便于取得正规#5@p。
四是建议出台统一的社保资金管理办法，使之有章可循，有制可依。
五是建议取消民政所和敬老院在信用社的账户，实行统一的财政专户。
董王庄财政所
20xx年x月x日
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
克难攻坚 务实奋进 全面提高经济运行质量 各位领导： 根据7月1日公司召开中期经济工作会议要求，**分公司认真落实会议精神，贯彻**总讲话内容，认真学习“五大战略”部署任务，以会议精神为指导，依据分公司实际，研究制定分公司下半年工作规划，现就**年上半年工作作以总结，并对下半年工作设想作以汇报。
一、上半年工作回顾 上半年，***分公司紧紧围绕公司年度工作总体要求和生产经营指标，团结协作，共同努力，始终保持了良好的发展势头。
通过“三抓三实现”，今年1～6月份我们预计完成产值1.36亿元，钢结构制安近1万1千吨，上缴利润、管理费320万元，部分指标已提前完成了全年任务。
(一)抓开拓经营，实现市场竞争能力不断提升 第一，优化经营组织机构，强化经营人员的业务能力和法制观念，增强防范风险、规避风险的能力。
我们建立起一整套行之有效的经营管理模式并对所有经营外业人员进行业务能力培训，使经营队伍真正发挥企业经济运行中的龙头作用。
第二，深化经营管理意识，把“持续稳定的提高符合质量标准的产品;持续不断的提供满足客户要求的服务”作为经营工作的主打和宣传方向。
通过宣传**公司特级资质和***一级资质优势，先进设备和体系管理的优势，优质产品和优质服务的优势，让更多的客户了解、认可我们，以扩大企业的知名度，提高市场的占有率。
今年1～6月份，我们共承揽项目8项，合同额15336万元，比去年上半年同期增长120%。
其中：自揽项目4项，合同额3569万元，占承揽任务总量的23%。
第三，以产品研发和科技创新给经营工作提供厚实的技术支持。
年初，我们引进一条h型重钢生产线，提高了产品的费效比，解决生产瓶颈。
通过开发新产品，扩大新产品的应用，提高我们企业的竞争实力。
上半年，我们技术创新课题——新型屋面弧形板和金属压花平挂复合墙板，在****等多项工程中投入使用，不仅质量符合要求，而且填补了本地的空白。
同时，也实现了利润最大化。
(二)抓项目管理，实现企业效益持续增长 根据去年跨转任务和上半年重点工程相对集中的实际情况，我们从年初开始，围绕生产设备完好、技术人员到位、材料供应充足等方面进行了充分的准备。
在积极推行项目经济责任制的前提下，我们不断完善项目内部的岗位职责，建立起一整套责、权、利相结合的项目成本管理制度，提高全体管理人员在生产各环节上主动交圈，相互弥补的管理意识，编制合理的施工组织设计，优化方案，以指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。
上半年，我们同时面对****三项重点工程，这三项工程的钢结构制安总量相当于**年全年的任务量，而且对钢结构部分都有具体的工期要求。
如****工程，我们从***月底开始进行制作，历时90天，制作钢梁****根，钢柱****根，共完成钢结构制作****余吨，产值近1亿元。
项目班子更是本着“加强现场管理、抓好工程进度、确保工程如期交竣”的总目标，迎难而上，克服施工过程中出现的种种困难，从**年*月*日开始钢结构主体吊装至*月*日主体封顶，提前5天完成主体钢结构吊装任务，又一次成为**公司的“亮点工程”。
(三)抓人才建设，实现两个文明建设同步进行 **年，我们在大力引进人才的同时，下力量建立人才的能力导向、业绩导向、成就导向机制，把好的优秀的人才留住，把企业内部有能力、有潜力、品质好的人才发掘出来，加以重用。
围绕人才建设，我们重点从“理才”和“留才”上下功夫，整体规划，分步落实了五项工作： 一是，大胆启用已经发展成熟的青年人才。
我们建立了以“尊重、发展、激励、约束”四要素为基本内容的人才资源管理制度，加大“推优上岗”工作力度。
在上半年新一轮中层干部聘任中，8名青年人才进入重要管理岗位，成为分公司独当一面的中坚力量。
上半年***四个重点项目均由青年项目经理组织施工，全部实现了预期的工作目标。
二是，加大力度引进吸纳外部优秀人才。
重点是预算、设计、项目管理人才。
在人才引进方面，我们采取两条腿走路，首先以考察、磨合为主，引进成熟人才;其次以培养为主，引进应届毕业生。
在**～**年度公司开展的导师带徒活动中，我们在工程、设计、预算、技质、车间等关键岗位建起了六对导师带徒岗，现已初步形成了师傅倾心教，徒弟认真学的比学赶帮氛围。
三是，实行荣誉激励制度，大力选树优秀典型。
通过公司、分公司系列表彰活动、“星级员工”评选活动、“岗位能手”竞赛活动等载体，激励员工爱岗敬业的进取意识，让广大员工学习身边的先进典型，掀起比、学、赶、超的竞争高潮。
在以创先争优为载体的各种竞赛活动中，我们将评优重心向青年人才倾斜，激发他们昂扬向上。
在**年度分公司评出的12名最佳员工中，青年人8名，占了最佳员工总数的三分之二。
四是，坚持“以人为本”，营造人才强企的文化氛围。
通过以活动宣传造势，党政工团齐抓共管，增加经济工作的“文化含量”，增强了企业的亲和力向心力，增强了“以钢的意志打造钢的企业”的凝聚力，使企业文化建设在“丰富文化生活”和“加大宣传力度”等平台中发展和创新，并以文化创新推动制度创新、管理创新和科技创新。
五是，充分发挥载体作用，加强“形象”工程建设。
我们围绕制度创新、文明创建、提升企业形象等方面进行全面规划，在内抓管理、外塑形象过程中，建立了良好的沟通机制，抓好员工队伍的作风建设，营造文明礼貌的良好风尚。
同时，整体策划领导形象、员工形象、产品形象、质量形象、安全形象、诚信形象，让企业的形象资本升值。
根据集团公司总经理在xxxx年初作的工作报告指示精神， 我项目部结合在建工程项目施工特点及管理模式，整合现有资源，充分调动项目部人员的工作积极性，开展一系列改进工作，完善项目部管理体系的建设，明确项目精细化管理改进目标，提升项目管理水平，现将半年来项目部管理工作汇报如下。
xxxx年项目部主要施工任务为“东港第”项目一期二次结构施工工程，本工程为东港第项目A7~A10号楼原楼板预留洞口二次结构封堵施工，结构楼板钢筋采用植筋、焊接和绑扎，然后浇筑C30砼封堵。
其中，A7#~A10#楼洞口共计162个，其中A7#楼52个，A8#楼24个，A9#楼34个，A10#楼52个，整个项目涉及二次改造施工户数共计208户。
按照合同约定，二次结构施工应于xxxx年3月1日开始正式施工，但我方进场后迟迟未接到建设方准许施工指令，直至xxxx年4月2日，我方才开始正式施工。
考虑到建设方交付房屋时间的紧迫性，我项目部本着服务业主、遵守合同的专业精神，依然按照合同约定的'完工日期，重新编排施工进度计划，制定增加施工人员、材料、工器具投入以及夜间不间断施工等相应赶工措施，确保目标工期实现。
整个施工采取4栋单体楼依次流水施工，各工序间紧密穿插施工;各施工段采取小段分包，充分调动施工人员积极性，克服赶工情况下的人手不足、材料倒运耗时耗工等施工困难。
通过采取一系列的工期保障措施，在保证工程质量及安全的前提下，于xxxx年5月30日顺利完成全部二次结构施工内容，其中，包括完成建设方后期增加的A7~A10号楼夹层砌筑改造工程;之后，完成A7、A8、A10号楼一层入户门口改造施工个任务。
目前，工程项目已通过业主验收，结算资料收集整理完毕，已向建设方提出结算申请，并开始审核流程，相关档案资料已向建设单位移交。
xxxx年上半年，“东港第”住宅项目一期工程根据总承包合同约定，已完成施工承揽范围内的全部施工内容。
目前，项目部在做好向建设单位及物业单位验收移交工作的同时，已逐步进入工程保修阶段，配合建设单位做好售后维修工作，将房屋顺利交付给客户。
一期工程结算工作是本年度工作重点之一，项目部全力配团公司预算部门工作，收集、整理结算资料，及时与甲方沟通，为结算工作顺利完结提供便利条件。
半年来，针对二次结构施工工期紧、局限大、困难多等的实际情况，以及工程结算工作的紧迫性，因此，项目部上半年工作重点：一是要保证工程能按照时间节点顺利交付;二是要配合好集团公司预算部门，尽早回收工程款;三、要配合好建设单位最后的移交工作，为二期合作奠定良好的合作关系。
项目部尊照年初集团工作报告精神，加强项目部精细化管理以及规章制度落实，再小的工程也要做成精品，从工程进度、质量、安全、成本控制等多方面入手，改进管理工作的不足。
总结经验、找出不足，以此总结上半年工作中的得与失。
“东港第”二次结构施工开工日期虽滞后，但这并没有成为我项目部不履行合同约定完工日期的理由。
原本3个月左右的施工期限，被压缩到2个月不到。
时间紧迫，要求项目管理者必须拿出行之有效的赶工措施。
项目部从施工进度计划入手，将原本相对笼统的总进度计划细化到每日工作内容、每到工序的施工时间，例如将原本钢筋安装工程，细化成钻孔(含清孔)、植筋、钢筋绑扎、钢筋焊接等四道施工工序，每道工序限定完成时间、固定施工人员，各工序间流水施工，无时差紧密衔接，为砼浇筑及养护节省出时间。
细化的计划经反复实践检验，最终得以确定实施。
做为施工的主要调度负责人，施工工长必须明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施;项目部管理任务就是在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再实施。
在实际施工中，出现施工进度滞后的情况，如白天排渣，因为需要利用电梯运输排渣，会长时间占用电梯，给钢筋绑扎、砼浇筑、墙面抹灰等上料工作造成影响，考虑排渣完全适合夜间作业，项目将原计划调整，墙体拆除后先装袋，将施工作业面清空，白天如作业工序多，则不进行排渣，如此也可以避免给建设方房屋销售工作带来影响，计划调整后，给关键工作如模板安装、钢筋安装、砼浇筑让出时间，使工程中期形象已初具规模。
在人工方面，为了保证工期，牺牲了工人夜间休息时间，基本每日晚间19点持续施工至23点。
通过施工小段分包以及对于施工劳动强度大的工作，在达到施工作业量后给与一定奖励等措施，调动工人工作热情，夜间作业尽量安排粗活，如排渣、砼浇筑等施工任务，充分利用好夜间施工时间。
材料方面，做好材料计划，保证现场施工需求。
施工技术方面，由于年初气温较低，考虑砼浇筑后凝结时间较长，为缩短砼凝结时间，项目部进一批早强剂，按照配合比要求，进行配比。
掺入早强剂后，砼初凝时间明显缩短2~3个小时，楼板底模拆除时间也相应缩短。
通过实践的进度计划虽然已于项目初期大不一样，但正是通过不断地收集数据、分析问题、调整计划，使得在进行最后一栋A9号楼施工时，实际施工已基本与计划工期相吻合，大大地缩短了工期。
进度管理在取得成效的同时，也有很多不足，工期计划一再调整，使得施工不能保持连续性;人力及机械一直保持高负荷施工状态，难免出现不适的情况，如施工人员后期施工情绪不高、工器具损坏频率提高等。
一直受这些问题困扰，使得施工进度放缓。
二次结构施工虽是小活，但也不应忽视了施工质量，小活也要干出“精品”工程。
二次结构施工工序多，质量控制点多。
项目部的管理重点抓事前的交底工作及过程中的质量控制。
例如在钢筋工程，在开始植筋前，因为不是专业植筋人员，需要把植筋的要点，如钻头直径的选择、钻眼深度、清孔要求、植筋胶的配比等等需一一向工人进行交底及培训，作业工人达到技术施工工艺要求，可批量作业后，在施工过程进行抽检，发现问题及时进行整改。
二次结构施工质量控制重点：一是涉及结构安全类，例如模板安装、植筋、钢筋绑扎、焊接、砼配合比、浇筑振捣等;二是涉及建筑适用性类，例如墙面抹灰空鼓、开裂控制、地面面层压光、天棚刮浆开裂控制等。
施工前项目部也做好质量的预控措施，在原施工方案的基础上，改进、细化施工方案，例如对模板拼缝的控制，对周转多次的多层板，重新收边，拼装模板尽可能减少拼缝缝隙。
在比如砼配合比，现场搅拌严格按照实验室出具的配合比单，进行配比;墙面虽未要求抹灰，但根据现场实际情况，二次施工部位墙面需重新进行抹灰找平;地面面层在与原地面接茬处增加打磨处理。
一系列的措施体现了“精细化”管理的精神，重视质量工作也让我们赢得了业主的赞扬。
A7~A10号楼二次结构施工，包括设备夹层改造工程、一层入户门口改造工程，按照现场施工实际发生统计，工程实际发生成本为 812,887.5元，合同施工审定总价款为 万元，已拨付工程款为 万元，占总造价的 %;申请结算金额为 万元，其中发生人工507,200.00元、水泥 52,170.00元、砂子石子37,600元 、空心砖4,275.00元、钢筋50,000.00元、五金工器具35,642.50元、施工用电20,000.00元、大白施工100,000.00元、试验费6,000.00元;实际发生签证、设计变更费用 元、 赶工费 元。
项目部重视对资金、资产的管理，始终坚持节俭务实、杜绝浪费，坚持用好每一分钱。
成本管理工作是项目管理工作的重要一环。
项目部重点加强对实际工程量测算、处理现场签证和变更为主的成本控制。
在施工过程中比照合同清单，对工程量增加项及时向甲方提出签证申请，主动与甲方取得沟通。
二次结构施工过程中，我方就墙体拆除工程量增加、墙面抹灰工程量增加、地面面层砼工程量增加、赶工费等向甲方提出签证请求，并予以了满足。
“东港第”工程一期项目，历时3年时间，在xxxx年完成了工程移交、结算工作，标志着我方履行合同约定，顺利将又一“精品”工程交付给业主。
并且，在施工管理、工程质量、安全管理、进度控制、合同履约率等多方面赢得了业主的信誉及口碑。
这些成绩的取得，归功于项目管理工作逐步地精细化，从每月、每周、每日进度计划、到责任到人的岗位职责，再到细化的制度规章，项目部管理工作的精细化，让管理责任更加明晰、减少管理工作中“一窝蜂”、“踢皮球”问题，消除管理工作死角，发挥每个岗位作用，各司其职，有效降低管理风险，进而保证成本目标的实现。
下半年，“东港第”项目将全面进入保修阶段，项目部各专业将设置专人负责维修工作，全力配合好业主单位的销售工作。
同时，项目部将做好工程款的回拢工作，及时与业主方取得沟通。
项目部剩余人员将妥善进行安排，并为新工程做好准备工作，随时投入先建设项目工作中。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
一、学习到的知识
IT项目管理对于信管来说，应当是一门重要的专业课，仅有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。
经过本次课程的学习加之实习，首先，我明白了什么是项目，以及IT项目的定义什么，明白它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，教师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下头我就分别讲述在这几个方面自我学到的东西。
其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先研究到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，供给需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。项目时间管理是我听得最认真的资料，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，明白网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，经过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。
后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是明白了如何用Project软件对项目分配资源，并且明白了如何解决资源冲突的几种方法。
在项目质量管理方面，我经过实习，明白了IT质量管理的概念，整个体系，并且经过实习，明白了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，异常是实施计划中，明白了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。
风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。
二、感悟与体会
IT项目管理，其实自我没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，经过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不明白从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，期望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自我也是阅读了很多的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自我十分满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。
还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，那里面包含了项目组长的领导本事和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有构成一个小组间的共鸣，不明白其他组的进度和完成情景资料，所以资料应当有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。
三、提出的提议
1、案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，教师就是把小组的发言整合了一下，
没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。
2、课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习活力。
3、实验课有些水，不明白在实验课上做什么，一般都是教师讲，学生自我玩电脑，应
该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮忙我们更好的掌握。
4、作业量比较大。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
1、负责系统集成项目的设计与规划，及实施方案的拟订;
2、系统集成项目的组织管理与项目实施;
3、产品性能、运维系统的优化和改进;
4、发现产品问题，提出优秀的解决方案;
5、解决集成技术难题，调查与挖掘客户需求，提出有针对性的解决方案;
6、制定编写投标文档、项目方案书、行业技术文档;
1、计算机、电子类、网络、通信等本科学历;
2、有2年以上相关工作经验;
3、熟练配置交换机、路由器、服务器、网络服务等;
4、掌握数据库和操作系统知识;
5、具有较好的技术文档编制能力，良好的沟通能力;
6、较强的表达能力及与客户沟通能力，良好的分析问题和实际动手能力，良好的学习和创新能力;
7、责任心强，具有敬业、团队合作精神，能经常出差。
◈ 集成项目管理思想总结 ◈
43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C
A、尽可能多的任务
B、非关键路径任务
C、关键路径任务
D、耗时最长的任务
44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A
A、工作分解结构（WBS）
B、网络图
C、甘特图（GANTT）
D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）
69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D
A.赶工
B.变更范围
C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动
D.资源平衡
103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作
中心来做的工作。A
A.工作包
B.工作任务
C.账户码
D.整合点
104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工
作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D
A.时差
B.自由时差
C.水平时差
D.滞后
105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借
助于: D
A.关键路线活动
B.非关键路线活动
C.有闲时间活动
D.虚活动
106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C
A.缺乏时间定位
B.不能展示出多个变量
C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系
D.不能与人力规划相联系
108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C
A.所有的活动
B.只是那些具有最长的持续时间的活动
C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动
152.工作包是什么?A
A．工作分解结构中最底层的可交付物
B．有特定标志符的工作
C．属于报告中的需求层次
D．可以分配到多于一个组织单元的工作
153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B
A．从历史数据进行推断
B．专家主观意见
C．层次分析过程
D．猜测
200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A
A、滞后
B、领先
C、浮动
D、缓慢
203.快速跟踪的意思的B
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期
B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期
C、使用最好的资源尽快完成工作
D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦
204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A
A、AD＝工作数量/生产效率
B、AD＝工作数量/资源数量
C、AD＝生产效率/工作数量
D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量
205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A
A、每项关键工作投入的成本和时间的比率
B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间
D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算
206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A
A、进度的基线
B、项目进度修改建议的数量
C、事件和工作计划与事实的区别
D、技术基线
216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A
A、进度问题
B、费用超支
C、技术问题
D、工作界面
4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C
A.关键事件
B.主要里程碑事件
C.强制日期
D.外部依赖
6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B
A.估计范围变更的程度
B.更新预算
C.记录获得的经验
D.执行得到批准的范围变更
76、对活动工时估算的输入不包括:A
A.专家判断
B.限制因素
C.假定
D.资源能力
77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A
A.资源限制的进度
B.资源分配进度
C.资源平衡进度
D.资源定量化进度
78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D
A.赶工
B.工作外包而不是内部实施
C.减少工作的范围
D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作
103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A
A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度
B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B
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