就先写日车如何坑害百姓只顾降低成本不顾产品质量忽视社会责任造**命惨剧

以及丰田章男避重就轻口是心非的事后道歉

顺便再写几笔美国一些部门对于此事情开始时的漠视态度以及后续的反省追问制度

这么几点带到上千字随便写写

我是****的质量工程师。我正在收集各种数据来分析这件事，。分析如下：

丰田管理神话的终结

丰田汽车召回事件近日不断扩大,从一开始的8款车型的加速踏板故障,到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障,直到最近的小型卡车的传动轴故障,令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责,几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。目前，虽然丰田高层已经道歉，并表示愿意与各方合作，尽快解决产品质量问题，以恢复消费者信心，但一些国际商务研究机构并不认为这只是技术事故。随着越来越多相关信息的披露，就连许多日本研究者也开始怀疑以丰田为代表的日本管理风格是否以经到了大刀阔斧改革的时候。

二战结束后，日本工业开始全面向美国学习。最让日本企业家感兴趣的是福特生产模式和统计方法在质量控制中的应用。当时，丰田公司急于摆脱困境，派出小野耐一和新乡崇雄对福特的管理体系进行全面研究，并在此基础上开始建立丰田自己的生产体系。丰田管理专家的显著之处在于，他们没有迷信和照搬福特的管理理念，而是迅速发现了自己的优缺点，并提出了自己的天才理念。

jit(just-in-time)就是丰田公司在1950年代时,通过对福特的管理体制改造后的一大发明,通过这种卓有成效的管理革命,使丰田公司从50年代初期时的步履维艰,得到快速发展,并最终成为世界主要汽车厂商之一。jit的基本含义非常简单，即在生产过程中消除一切可能的材料和时间浪费，具体来说就是尽可能减少储存、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念是“在正确的时间和地点，利用及时交付的材料生产出合格的产品，分秒必争”。

这一成本控制的理念后来发展成为著名的"丰田生产系统(tps)",于70年代在日本全面推广,并于80年代被美国企业广泛接受并使用。

由于丰田在管理理念和措施上的革命性进步，丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代先进资本主义生产方式的代表。丰田非常重视质量文化，不仅为自己赢得了良好的口碑，也为日本成为世界制造大国。丰田现在是世界上最大的汽车制造商，去年的销售收入超过2300亿美元。它在海外市场扩张顺利，已经是北美第二大汽车制造商。

而丰田的成本控制理念一直是其他汽车厂商学习的对象。

长期以来，丰田人对自己的创新能力和各种管理能力非常有信心。然而，他们忽略了一点，不管任何一个系统曾经多么成功，它都会因为环境的变化而有其成熟期和问题，直到衰落的那一刻，丰田的系统也不例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准时，人们对质量的信信逐渐演变成一种自负和自信，追求更低的成本和更多的利润。事实上，这已经成为丰田高层的唯一宗旨。

在2005年,渡边捷昭被任命为丰田社长,在回答美国时代杂志记者的问题时表示,作为丰田社长最关心的,是质量和成本。然而，从现在来看，可能是因为渡边的成本削减高于所有的政策，这给这场质量危机埋下了祸根。

新千年伊始，丰田汽车宣布了一项震惊世界汽车制造业的计划。按照这项计划,丰田将降低汽车零件采购成本的30%,以此来增强产品在世界范围内的竞争能力，读后感《》。这一计划背后的驱动力是当时的丰田副总裁渡边喜彦（yoshihiro watanabe）。

渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一,在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是能在其他人看不到的地方找到削减生产成本的机会的顶级专家。

丰田管理层决定继续走这条路，并在2005年任命渡边捷昭（watanabe jiezhao）为总裁，以表明他们对这种极端的成本削减战略的认可。在渡边的领导下，一个研发团队曾经分解了一个日本制造商生产的汽车零件。从分解后的28个组分中，确定6个组分可被削减，从而使该零件的制造成本降低40%。

当时，丰田的管理层自豪地称这一战略为“从干毛巾中挤出水分”。

为了更换昂贵的零部件，丰田开始对当地供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源。传统的日本keiretsu模式开始崩溃。根据ccc21战略，丰田管理层确定了180个关键零部件和全球报价最低的制造商。这些制造商的报价被用作一个标准，现有的供应商谁不符合要求，将从丰田的合作伙伴删除。

当时，世界汽车界普遍认为丰田找到了另一条有效的发展道路，这就是“钦佩之声”。

由于ccc21战略的成功实施，丰田的成本显著降低，利润显著增长，对其他国家竞争对手的优势日益增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下,从2005年开始,丰田又启动了一项新的成本节省计划,称之为"价值创新"(vi),其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化,以便进一步降低零部件成本。最终目标是将ccc21项目下每年10亿美元的成本削减能力提高到27亿美元。

近年来，由于中国、印度等国经济的持续增长，全球原材料价格持续**，这也给所有原材料进口的日本厂商带来了巨大压力，因此丰田开始大量使用非金属替代材料来降低成本。

由于消费者对于汽车油耗的关切加重,为了减少油耗,程控模块被大量使用。但事实上，就连丰田也不得不承认，传统的机械系统和现代的程控系统在合作上存在许多盲点。为了加快产品进入市场的速度，标准设计和生产工艺都发生了变化。

很多的设计(包括撞击试验)都只是在计算机模拟状态下可行,就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不的步超负荷工作。

就在丰田高层踌躇满志的时候,事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。

许多美国人记得，当丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程师和技术人员甚至会到用户家中直接提供快速维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。

然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后,客户服务开始变得反应迟钝,产品质量问题开始被人为地掩盖起来。事实上，引发这场危机的质量问题早在几年前就为丰田所知。按照渡边早先的设想,2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。

然而就在2010年的第一个月里,丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。

按照现有的管理思维方式,单纯从企业竞争的角度来看,这种竭力压低生产成本,而换取竞争力的战略,似乎是无可厚非的。通过生产全球化寻求更低的成本也是合乎逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言,无论是外包制造商的过失,还是丰田本身产品设计的缺陷,都清楚地暴露出了,丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法,已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争,需要做出重大修正。

就如同当年的福特系统,面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争,缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认,由于快速的扩张,公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

简而言之,丰田所面临的问题,并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。

任何一个企业,处在这样的地位和状况下,都难免发生同样的事故,这才是问题的关键。

850万辆汽车的召回,是****史上从没有过的,据估计损失将会达到数十亿美元,

多年来成本管理的辛劳,一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大,但也经不起这样的折腾。

要解决数量和质量之间的矛盾,说远一点,避免重走历史上福特系统的老路,说近一点,避免类似的事故再次发生,无疑将需要一场管理思想上全新的革命,而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命?现在没有必要去猜测。

要知道,在市场经济条件下,当一种管理系统不能适应环境的要求,具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出,然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力,就在于长江后浪推前浪,优者胜而劣者汰,循环往复,生生不息。

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丰田管理培训课件

1、丰田的变化点管理流程：

来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。

2、丰田的三本柱：

标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书

自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全

型管理：热芯盒、金属造型模具的保全

3、丰田的自主保全：

现场从冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;

4、丰田的安全意识：

班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的'危险隐患是那些;

班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;

员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;

赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：

A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)

热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型;

B. 模具维修管理流程

模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;

模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;

模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;

C. 模具日常管理流程

外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命(一次延长3

万模)，后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;

寿命管理：现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据)，每月进

行汇总，现场可视化标出;

备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换;

模具清理：玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);

安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用; 要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交

三票分析瓶颈工序，以提交用人计划;

模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件) 热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并

联，机台加热，升温快;

模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分;根据沟通结合我们目前

的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易

损情况进行针对的重点保全和一般保全;

(当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。

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日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。也就是说：制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的'过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业知识积累和管理的重要方法。这些是企业培训最实用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培养员工和减少因员工流动造成的损失有重要的意义，也是不断改进管理水平的最基础的工作之一。

制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫伤职工积极性和创造性的潜规则。这将是十分有害的。因为组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做眼罩活”的现象。久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这直接关系一个企业的生存和发展。

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时光荏苒，不知不觉间已过去xx年，这xx年我们在公司领导和各部门的关心与支持下，顺利的完成了本年度的各项工作，在各个方面都有了一定的进步。为总结经验，反思自己，为下一步更好的完成工作打下了基础。

一、前期工作

1、前期工作是我们前期工作中比较重要的一项。前期工作是公司前期工作的开始，我们有计划有步骤的实施步骤，在前期的过程中我们接触到了很多新的东西，也锻炼了很多新的技能。这给以后的工作带来了许多方便，为以后更好的完成工作打下了基础。

2、前期工作是一个漫长的过程，从我们正式上岗第一天起，我们就要开始正式的接触公司的各个部门，这就意味着我们的工作时间不长，对公司的各个部门的业务不了解，对公司的运作也不了解，对公司的业务不熟悉，我们就需要跟随着公司的前辈一起努力工作，这样才能保证我们的工作能够顺利开展。

3、在这个部门的工作中，我们有很多都是在同一个部门的，大家各司其职，相互协调，互相帮助，只有大家团结一致，才能使工作顺利的进行。

二、个体学习

4、我们在前一天刚好赶上公司的开门红，而开门红的出现对我们公司的业务有很大的压力，我们公司的开门红是非常的困难，我们公司不能一直按照开门红的标准来严格的要求自己，所以在这个时候，我和我们的前辈一起努力完成领导安排的工作。

5、我们公司的开门红在我们的开门红的出现过程中，出现了很多的问题。比如，我们公司的开门红是非常困难的，但是经过大家的共同努力，在这次的过程中我们也出现了很大的问题，比如，有的公司开门红出现过一些问题。这让我们都感到非常的欣慰。

6、在接下来的工作中，我们也会继续努力，争取把工作做的更好。不管是在工作上还是生活上，我们都会努力的完成领导安排的工作，保证能够按时的完成领导安排的任务。我们也会在以后的生活上继续努力的完成好自己的工作，为公司做出贡献。

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引导语：企业的获利能力又称为企业的盈利能力，是指企业在一定时期内赚取利润的能力。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的企业盈利能力的分析，希望对你有所帮助。

盈利能力的分析(获利能力)

(资本经营盈利能力 资产经营盈利能力 商品经营盈利能力 3个方面进行分析) 1资本经营盈利能力

A净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%

=(总资产报酬率+(总资产报酬率—负债利息率)*负债/净资产《产权比率》*0.75 B现金流量的指标对资本经营盈利能力的补充

净资产现金回收率=经营活动中的现金净流量/平均净资产*100% 盈利现金比=经营活动中的现金流量/净利润*100%

C资本经营能力的行业分析(总资产规模 净资产规模 净资产收益率 进行比较) 2资产经营盈利能力的分析

A总资产报酬率=(利润总额+利息支出)/平均资产总额X100% 平均资产总额=(资产总额年初数+资产总额年末数)/2

=(营业收入额/平均资产总额)* (利润总额+利息支出)/营业收入 =总资产周转率*销售息税前利润率*100% B现金流量的指标对资产经营盈利能力的补充

全部资产现金回收率=经营活动中的现金流量/平均总资产*100%

C资产经营能力的行业分析 (总资产规模 净资产规模 总资产报酬率 净资产收益率 资产周转率 销售利润率)

3商品经营盈利能力

A收入利润率分析 B成本利润率的分析

营业收入利润率=营业利润/营业收入*100% 营业成本利润率=营业利润/营业成本 营业收入毛利率=营业毛利润/营业收入*100% 营业费用利润率=营业利润/营业费用 总收入利润率=营业收入/总收入*100% 销售净利率=净利润/销售收入*100%

销售息税前净利率=息税前利润/销售收入*100%

商品经营能力的行业分析(总资产规模 净资产规模营业收入利润率) 4上市公司盈利能力分析 A 每股收益分析

a基本每股收益=每股收益=净利润÷年末普通股份总 =(净利润-优先股股利)÷(年度股份总数-年度末优先股数)

b稀释每股收益 计算时股数变多 债转股 B每股收益的行业分析 c 每股收益的因素分析

普通股权益报酬率=(净利润—优先股股息)/普通股权益平均额 C股利发放率分析

股利发放率=每股股利/每股收益 D市盈率

市盈率=每股市价/每股收益

E托宾Q指标分析市场价值与其重置成本之比 F现金分配比率指标分析

现金分配率=现金股利/经营活动中的现金流量 G每股经营现金流量指标分析

每股经营现金流量=经营活动中的现金流量/发型在外的普通股股数

企业运营能力的分析(效率相当于速度 效益相当于获利能力) 1总资产营运能力的分析 1反应总资产营运能力的指标 A总资产产值率=总产值/平均总资产 B总资产收入率=营业收入/平均总资产

C总资产周转率=总资产收入率=流动资产周转率*流动资产占总资产的`比重2 总资产运营能力的综合对比分析 3总资产运营能力的行业分析 2流动资产周转速度分析

A资产周转率=营业收入/资产平均余额 B流动资产周转速度=营运收入/流动资产平均余额 =流动资产垫支周转率*成本收入率 流动资产垫支周转率=营业成本/流动资产平均余额 =存货周转率*存货构成率 C各项流动资产周转率的分析 存货周转率=营业收入/存货平均余额 应收账款周转率=营业收入/应收账款平均余额 D行业分析

E流动资产周转加速效果分析 a对流动资产的影响

流动资产节约额=报告期营业收入*(1/报告期流动资产周转率 —1/基期的流动资产周转率) b对收入的影响

营业收入额的增加=基期流动资产平均余额*(报告期的流动资 产周转率—基期的流动资产周转率)

企业偿债能力的分析 1影响短期偿债能力的因素

内部 资产结构 流动负债结构 融资能力 经营现金流量的水平 外部 宏观经济形势 证券市场的发育完善程度 银行的信贷政策 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=货币资金/流动负债

现金流量比率 近期支付能力系数 速动资产够用天数 现金到期债务比行业分析

企业发展能力的分析

股东权益增长率=本期股东权益增加额/股东权益期初余额 EVA 经济增加

利润增长率=本期净利润增加额/上期净利润 营业利润增长率=本期营业利润增加额/上期营业利润 收入增长利润率=本期营业收入的增加额/上期营业收入 资产的增长率=本期资产增加额/资产期初余额

2影响长期偿债能力的分析

盈利能力 投资效果 权益资金的增长和稳定程度 权益资金的实际价值 企业经营的现金流量 资产规模

流动负债率=负债总额/总资产

有形资产负债率=负债总额/(总资产—无形资产) 股东权益比率=股东权益/总资产=1—资产负债率 业主权益乘数=总资产/股东权益 盈利能力

销售利息比率=利息费用/营业收入 已获利息倍数=息税前利润/利息支出 债务本息保证倍数= 固定费用保证倍数= 现金流量

到期债务本息偿付比率= 强制性现金支付比率=

现金债务总额比率= 利息现金流量保证倍数=

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首先要纠正一下驾校里误人子弟的教人开车法：一般老师说的都是慢放离合器让车动起来，然后找到一个所谓的联动点轻给油门，车动后就可以换二档了。很多新手按照这个方法开车开始很容易熄火，熟练后就不是那么容易熄火了，不过遇到一些特殊路况还是会有一些问题。其实正确的起步方式并不是这样的，所谓的联动点根本不存在，大家要改变一个观点：车是油门动起来的，而不是放离合器动起来的。正确的操作步骤为放离合器的同时油门就跟上稳定到1500-2000转直到离合器放完，这样一来动力够而且起步不可能熄火，当然，这样操作习惯后的好处我还会给你们说到。

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丰田途中

清-朴齐家

入谷青丝马，春风时一鸣。

山花樵更发，河柳卧还生。

蔼蔼村边雨，迢迢原上耕。

五云如可觌，凫舄去朝京。

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近期，公司推荐我们学习了《丰田工作法》这本书，其中丰田最重要的“工作哲学”这部分内容，让我感触颇深，我以为认真工作就是好员工，实际上只能算是较合格的工作者，距书里介绍的高效能员工的标准还有很大的差距，有太多要改进和提升的地方，通过读这本书我将学到的东西和工作经验总结如下：

一、理解丰田的工作哲学，贯彻到平时的工作中去。任何工种，岗位都要有灵活的思维，公司每一个人都应认真学习，在公司理念的基础上贯彻到每一次的实际行动中去，勤找问题，勇于发现、改善和解决问题，通过思考实际来降低成本。

二、让浪费敬而远之。明白如何去整理也是工作中的重中之重，对是否处理，有明确的判断标准，工作中的整理并非杂活，在丰田整理被视为工作的一部分，万事由5s起步，做好整理就能提高业绩。

三、可以让工作效率大增的工作法，任何物品都要有好的定位，让人能最快地找到并且能投入工作中，丰田工作者每一个人入职就立即掌握改善。每天坚持清除、消除浪费、提效率，将比工作有意义，快乐的进行而提高“附加价值”。

四、主动去寻找工作中的问题。即“应有状态”与“现状”之间的差距，丰田有其独特的解决问题的办法，“解决问题的八个步骤”，无论从发现问题、确定问题及对策等方面都有其独特的视角考虑，其成熟度足以让各行业参考，以及战无不胜的问题解决力，培养一代又一代的有思考力的工作者。

五、丰田非常重视培养优秀的人才，特别注重优秀部下的培养，上级向部下传授东西特别之处在于“传授方法”，理性的给手下出难题，让其自主的思考，培养具有主观能动性的部下。让部下能甘心接受，并且就情况进行监督和“精神传承”。

六、团队合作，是任何公司所弘扬的，丰田旨在发挥温情、友爱的精神，

创建如同大家庭一样的氛围，构建“纵横关系网”如同接力赛一般的工作，团结交接进行，容易发生交流的地方，经常去与下级进行沟通，关心表扬部下而构建和谐工作氛围。

七、丰田的改善是永久持续的，因为固定成果，并且鼓励相互竞争，促进成长，既要重视小进步也要享受失败，为此为其交学费支持“六成就可以行动”，当然这些实施都要公司予以极大的支持，方可进行下去。

阅读这本书后让我受益匪浅，好的东西总能让人进步，它让我自己对工作方式本身有了新的认识，我要学习丰田提倡的高效员工工作法，让自己的工作有效、有意义，从而实现自己更大的价值，为公司做出更大的贡献。

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B2C盈利模式

B2C系统简介：

传统的B2C网站主要分为

用户需求系统--其中包括用户注册登陆、后台账户信息管理、以及产品分类。交易流程系统—包括订单、虚拟支付、配送物流、资金回收

商家管理系统—商品摆设、网站设计、价格促销、广告投放

咨询反馈系统—在线客服、FAQ问题解答、论坛、客户评价

收费方式：

1、商家会员收费

2、产品返点收费

3、增值广告服务收费

4、注册会员信息投递收费

医疗软件：

个人以及机构信息管理

病例信息管理

挂号咨询管理

售药用药管理

系统权限设置

账单核算管理

收费方式：软件使用包年收费

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1、网站建设初期要考虑系统操作人群的难易度，浏览量和空间未来扩容。

2、前期是否会有固定浏览量更倾向于盈利还是更倾向于服务访客！

3、网站的认证许可

4、交易流程的安全保密

前期推广的一些传统手段：

1、企业原有的线下渠道有效利用与网络平台

2、网络营销推广手段扩大知名度与使用客户群体

3、根据产品定位寻找线下合作方试用产品

4、传统媒体针对兴趣人群覆盖推广

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丰田 汽车

一汽丰田是丰田与第一汽车集团的合资公司，出资比率为一汽集团50%，丰田汽车45%，丰田通商株式会社5%。

制造，销售的车型为

国产车型

CROWN 皇冠

REIZ 锐志

COROLLA 卡罗拉

COROLLA EX 花冠

VIOS 威驰

PRIUS 普锐斯

RAV4

LAND CRUISER 200 兰德酷路泽

PRADO 普拉多4.0L

COASTER 柯斯达

进口车型

PRADO 普拉多2.7L

PREVIA 普瑞维亚

HIACE

广汽丰田是丰田与广州汽车集团的合资公司，出资比率为广汽集团50%，丰田汽车30.5%，丰田汽车(中国)投资有限公司19.5%。

制造，销售的车型为

CAMRY 凯美瑞

CAMRY HYBRID 凯美瑞混合动力

HIGHLANDER 汉兰达

YARIS 雅力士

E`Z 逸致

ZELAS 杰路驰

FJ CRUISER FJ酷路泽

ALPHARD 埃尔法

另外，还有些贸易公司直接从美国引进丰田红杉和丰田坦途等车型。雷克萨斯也是丰田旗下一款高端品牌。按公司出资比率看，大发和日野这两个品牌也是丰田旗下的。

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尊敬的董事会：

我非常荣幸能够向董事会做一份关于丰田销售业绩的述职报告。在过去一年中，我作为丰田销售总经理，积极推动销售团队的发展和壮大，取得了令人自豪的成绩。

1. 销售业绩

首先，我非常高兴地向董事会汇报，在过去一年的努力下，丰田销售业绩取得了显著的增长。与去年相比，我们的销售额增长了20%，达到了一个新的高峰。我们不断拓展市场，进军新兴市场，并且加强了我们在传统市场的地位。这一增长主要得益于我们的优质产品和卓越的客户服务，以及全球销售团队的共同努力。

2. 销售策略

为了实现这一销售增长，我们制定了一系列全面有效的销售策略。首先，我们强调了市场调研和顾客洞察的重要性，通过深入了解客户需求和市场趋势，我们能够提前预测市场变化，并迅速调整产品组合和市场定位。其次，我们注重产品创新和研发投入，不断推出符合市场需求的新产品，例如电动汽车和自动驾驶技术。同时，我们也加强了与经销商的合作，共同制定营销计划和促销活动，以提高品牌知名度和销售额。最后，我们重视售后服务，建立了一套完整的售后体系，为顾客提供优质的维修和保养服务，增强客户对丰田品牌的忠诚度。

3. 团队发展

一支强大的销售团队对于实现销售目标至关重要。过去一年，我们注重团队建设和员工发展，通过培训和激励计划，激发团队的工作热情和合作精神。我们培养了一批高素质的销售人员，并且建立了一套完善的绩效评估体系，激励员工积极进取、超越自我。同时，我们也重视团队的共享学习和知识分享，定期组织内部培训和沙龙活动，让员工有机会学习和成长。

4. 社会责任

作为一家国际知名的汽车制造商，丰田始终视社会责任为己任。在过去一年中，我们不仅努力提升销售业绩，还积极参与公益事业。我们与多家慈善机构和社区组织合作，通过赞助教育项目、环境保护和社区服务活动，回馈社会。我们也致力于可持续发展，优化产品设计和生产工艺，降低环境影响，以实现可持续经营。

总结：

在本次述职报告中，我向董事会呈现了丰田销售业绩的可喜成绩，以及取得这些成绩的销售策略、团队发展和社会责任。我相信，通过我们的努力和不断创新，丰田销售业绩将继续取得突破。我感谢董事会对我的支持和信任，我也感谢全球销售团队的辛勤付出。我期待与团队一起继续追求卓越，为丰田公司的发展贡献更多的力量。谢谢！

丰田销售总经理 XXX

（以上述职报告为虚构，仅供参考）

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日本丰田汽车公司是世界知名的大公司，却有许多“吝啬”之举。

在丰田公司，厕所的抽水马桶里放着5块砖，这是为了减少冲水量，而且，男用的便池里还用白漆画了两个鞋印，定位而立，以便节省清洗用水。

如果办公室的纸正面用完了，就裁成4段，订成小册子，将其反面作为便条纸继续使用。

如果职工的一只手套破了，依照规定只能换一只，另一只等用破后再拿去更换。

日本东京的马路上，处处都是丰田的车子，但是，丰田在东京却连一个总公司也没有，原因是东京的地价太贵。而且，如果在东京设立丰田的总公司，那么，会带来许多的应酬，开支也难免会增多。（注：丰田总公司位于日本爱知县）

在丰田公司，员工在上班时间内必须坚守岗位，如果必须要离开工作岗位3步以上，一律要跑步，这是为了节省时间。

每次会前都要贴出告示，上面写清楚每一个与会者1秒钟值多少钱，再以此乘以开会的总时间，得出的就是每次开会的成本。

丰田公司的这些“吝啬”之举，却造就出了一流的企业，使丰田汽车公司一直立于不败之地，其中意味，值得细细咀嚼。

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《丰田汽车案例》学习心得

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进

而实现团队合作。

通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。

学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：

第一类：长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟

一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。

第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。

第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程

和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。

第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。

第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之

一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。

通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：

 着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。

 绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。

 亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。

 把问题视为训练与教导员工的机会。

在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。

上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。

销售公司

刘木庆

2009年12月2日

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危机公关“负责任”“敢担当”

——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。

危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。

危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。

丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。

在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。

丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。

丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。

可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。

有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。

张幸

0908010075

传2

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读了《丰田工作法》一书我感受颇多，书中中山宽雄这样说：改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实践行动。他一语道出了改善的重要性。

企业要想在行业中出类拔萃获得长远发展，就不得不借助改善的力量，从每个细节着手，从做好每件小事抓起，通过持续改善，优化管理和生产结构，不断提升效率、创造价值，只有这样企业才能立于不败之地。

举一个小例子，现在很多生产企业为了做好安全保障工作，会将存放工具的架子放在生产现场附近，目的是为了遇到突发状况时，员工可以在最短时间内拿到所用工具，在第一时间进行紧急应对，从而避免事故发生。在不懂的人看来，这只是一件可有可无的小事情，但对安全生产来说却意义非凡。然而在我们的厂区，也存在着相关需要改善的问题，比如说目前我们厂区锅炉8米过道扳手架的扳手就少的可怜，如果突发事故来临，由于没有扳手，就不能第一时间做出反应，从而延误最佳时机，导致事态扩大。所以，厂区应该尽快补齐扳手等工具，并建立严格的管理办法，加强常态化安全隐患排查。就是如此小的改善，就能对安全生产产生很大影响，所以我们更应该将改善作为工作的一部分，并在每天的工作中进行反复实践。

改善就是消除浪费。如今我们厂区为了实现清洁生产，正在大力倡导和推行厂容厂貌的改造工作，因此厂区到处需要清洁，处处需要清洁工具。由于没有固定存放地点，导致清洁工具乱拿乱放现象时有发生，出现常领工具却常无工具可用的尴尬情况。厂区应该给每个专业、每个班组配备一到两个清洁工具储存柜，杜绝乱拿乱放现象，也能延长工具使用寿命，从根本上节约成本，减少浪费。

在工作中，一定还存在很多需要改善的问题，需要我们不断地去发现和解决。只要从多个角度对同一项工作进行仔细观察和思考，就一定能找到需要改善的地方，从而使问题能够得到有效解决。只要把这些看似琐碎的问题完美解决了，就能不断提高我们改善的能力，更加高效地投入安全生产工作。

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日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。也就是说：制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业知识积累和管理的重要方法。这些是企业培训最实用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培养员工和减少因员工流动造成的损失有重要的意义，也是不断改进管理水平的最基础的工作之一。

制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫伤职工积极性和创造性的潜规则。这将是十分有害的。因为组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做眼罩活”的现象。久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这直接关系一个企业的生存和发展。

用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的.发挥就会受到很大的制约。制度和标准的重要性，在各种管理著述中，不乏其例。

实施精益管理是企业对社会负责的体现和可持续发展的需要。资源是有限的。企业精益管理水平的高低直接关系企业资源价值的实现。树立科学发展观、有效合理利用资源，企业有着很大的社会责任和义务。企业管理水平的提高，实质上也是资源利用水平的提高，也是回报社会的能力的提高。日本是一个资源严重依靠进口的国家，它的精益的管理思维和它们在发展过程中始终面对资源不足问题的现实不无关系。作为发展中的中国企业，早一点树立精益管理思想并本着这种思想运营我们的组织，对我国社会可持续健康发展必将产生深远的影响，有着特别重要的意义。

做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”!认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。

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